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          昌瑞石墨

          經營有道

          中國申請加入《數字經濟伙伴關系協定》釋放了什么信號?

          11月1日,中國商務部部長王文濤致信新西蘭貿易與出口增長部長奧康納,代表中方向《數字經濟伙伴關系協定》(DEPA)保存方新西蘭正式提出申請加入DEPA。申請加入DEPA,符合中國進一步深化國內改革和擴大高水平對外開放的方向,有助于中國在新發展格局下與各成員加強數字經濟領域合作、促進創新和可持續發展。下一步,中方將按照DEPA有關程序,和各成員開展后續工作。

          首個國際數字經濟協定

           

           

          《數字經濟伙伴關系協定》(Digital Economy Partnership Agreement,DEPA)由新加坡、智利、新西蘭三國于2020年6月12日線上簽署,旨在加強三國間數字貿易合作并建立相關規范的數字貿易協定。
           
          該協定是同類協定中的首個代表了數字時代的一種新型經濟參與形式。DEPA致力于便利化無縫的端到端數字貿易(Facilitate seamless end-to-end digital trade),允許可信任的數據流動(Enable trusted data flows),構建數字系統的信任(Build trust in digital systems)。以電子商務便利化、數據轉移自由化、個人信息安全化為主要內容,并就加強人工智能、金融科技等領域的合作進行了規定。
           
          DEPA由十六個主題模塊構成:初步規定和一般定義、商業和貿易便利化、數字產品及相關問題的處理、數據問題、廣泛的信任環境、商業和消費者信任、數字身份、新興趨勢和技術、創新與數字經濟、中小企業合作、數字包容、聯合委員會和聯絡點、透明度、爭端解決、例外和最后條款。
           
          其中,模塊2——商業和貿易便利化(Business and Trade Facilitation)涉及無紙化貿易(Paperless Trading)、電子發票(Electronic Invoicing)、電子支付(Electronic Payment)等。DEPA要求各國及時公布電子支付的法規,考慮國際公認的電子支付標準,從而促進透明度和公平的競爭環境;同意促進金融科技領域公司之間的合作,促進針對商業領域的金融科技解決方案的開發,并鼓勵締約方在金融科技領域進行創業人才的合作。
           
          模塊4——數據問題(Data Issues)涉及個人信息保護(Personal Information Protection)、通過電子手段進行的跨境數據流動(Cross-Border Transfer of Information by Electronic Means)、計算機設施的位置(Location of Computing Facilities)等。DEPA允許在新加坡、智利和新西蘭開展業務的企業跨邊界更無縫地傳輸信息,并確保他們符合必要的法規;成員堅持他們現有的CPTPP協定承諾,允許數據跨邊界自由流動。
           
          模塊8——新興趨勢和技術(Emerging Trends and Technologies)涉及金融技術合作(Financial Technology Cooperation)、人工智能(Artificial Intelligence)、政府采購(Government Procurement)、競爭政策合作(Cooperation on Competition Policy)。DEPA采用道德規范的“AI治理框架”,要求人工智能應該透明、公正和可解釋,并具有以人為本的價值觀;確保締約方在“AI治理框架”在國際上保持一致,并促進各國在司法管轄區合理采用和使用AI技術。
           

          10月30日,國家主席習近平在北京以視頻方式出席二十國集團領導人第十六次峰會第一階段會議并發表重要講話。習近平表示,中國高度重視數字經濟國際合作,已經決定申請加入《數字經濟伙伴關系協定》,愿同各方合力推動數字經濟健康有序發展。發達國家應該在減排問題上作出表率,充分照顧發展中國家的特殊困難和關切,落實氣候融資承諾,并在技術、能力建設等方面為發展中國家提供支持。

           

          11月1日,中國商務部部長王文濤致信新西蘭貿易與出口增長部長奧康納,代表中方向DEPA保存方新西蘭正式提出申請加入DEPA。這是繼申請加入《區域全面經濟伙伴關系協定》(RECP)、申請加入《全面與進步跨太平洋伙伴關系協定》(CPTPP)后,中方申請加入的又一個國際間重要經貿協定。

           

          模塊式協議是DEPA的一大特色,即不必同意全部內容,可以只加入其中幾個模塊。靈活的模塊化加入方式一定程度上打破了傳統數字貿易大國的規則壟斷,提供了包容性的政府間數字經濟合作制度框架,吸引其他國家的加入。
           
          目前,除了中國之外,韓國方面已經啟動相關程序,申請加入DEPA。韓國方面表示,DEPA很可能發展成為新的全球數字體系,將成為更多國家廣泛參與的平臺。
           
          中國為何加入DEPA?
           
           
          在我國已經加入的中韓自貿協定、RCEP、中澳自貿協定、中國—新西蘭自貿協定等,都可以看到電子商務、數據跨境流動、本地存儲相關章節的分量和比重越來越大,越來越成為關注的焦點,標準和水平也在不斷提升。WTO多邊談判也將電子商務納入其中。但是和CPTPP、DEPA相比,開放水平和標準還存在一定差距。
           
          如今中國宣布加入CPTPP和DEPA,表明了我國加快開放、向高標準國際經貿規則看齊的決心。這在數字經濟領域也是非常重要的。
           
          商務部研究院電子商務所副主任杜國臣表示,DEPA雖然新且體量小,但它代表著新的趨勢:單獨于現有的投資貿易協定提出關于數字經濟的協定,作為全球首個數字經濟的重要規則,為全球數字經濟制度提供了模板。他強調,越來越多的投資與貿易都已經以數字化形式呈現,在該領域的各國之間建立一個規則協定已經逐漸凸顯其重要性。
           
          當下無論是投資還是貿易,都越來越多地以數字化形式呈現。根據美國布魯金斯學會測算,全球數據跨境流動對全球GDP增長的推動作用已經超過貿易和投資。所以數字領域國與國之間規則安排的重要性就愈加凸顯。由此產生的數據跨境流動、數字本地化存儲、數字安全、隱私、反壟斷等一系列問題,需要規則和標準來協調。所以,數字經濟、數字貿易在當前全球和區域經濟規則安排,以及全球經濟治理體系中越來越重要。
           

          杜國臣表示,目前的全球數字經濟規則在制定上有兩種趨勢:其一,單獨形成規則安排,由新加坡等國推動的DEPA就是這樣的趨勢;其二,則是在原用的各區域貿易協定,如RCEP、美墨加協定、CPTPP中,逐漸增大關于電子商務、跨境數據流動以及本地存儲方面的比重。中國不管未來的數字經濟發展趨勢是分化還是趨同,是割裂還是融合,就當下中國申請了加入DEPA,已經可以看出我國對參與全球數字經濟治理的決心。

           

          此外,DEPA在關于數字產品、跨境數據流動、數據創新等方面都進行了規定。現在中國企業大量在海外布局。一方面要加強中國企業在海外的合規指引,另一方面也要維護中國企業在海外的數字經濟相關利益。
           
          中國參與國與國之間的規則安排,比如DEPA、CPTPP等,實際上對企業來說也是一個維護。這幾年類似問題越來越突出,包括騰訊、抖音等數字經濟頭部企業、平臺,還有一些國家以安全理由對中國企業進行封殺、制裁、調查等。這些規則對中國企業“走出去”都是重要保障。
           
          為何選擇此時申請加入?
           

           

          對外經濟貿易大學中國世界貿易組織研究院教授周念利表示,中國選擇在此時提出申請加入DEPA,一方面是因為DEPA本身具有創新性,其部分內容與我國的訴求相契合,另一方面,加入DEPA也有助于擴大我國在數字貿易治理領域中的話語權。

           

          不同國家基于各自產業背景和國內經濟發展水平,在數字貿易治理領域的側重點也各有不同。新加坡作為一個亞洲國家,一些數字貿易治理的訴求和理念與中國有契合之處,DEPA的內容本身也具有創新性。

           

          “比如,美國比較推崇數字貿易的自由化水平提升,因為它是一個數字貿易的大國和強國,而歐盟可能更多注重隱私保護和強化平臺的責任,比如要征收數字服務稅。而中國比較注重安全問題。新加坡則是比較注重推動科技創新,其理念更有利于數字技術的創新和推動中小企業之間的合作,還包括政府數據公開。事實上,這幾個理念之間各有側重,整體來看也有交叉,并不是說完全相互矛盾。”周念利說,盡管“四種聲音”側重點不同,但還是可以相互學習。

           

          周念利拿DEPA舉例稱:“在推動數字貿易的便利化領域,DEPA提出,在電子合同系統、發票系統和支付系統這三大系統之內,彼此成員之間應該提升互操作性。換言之,DEPA在數字貿易便利化方面還是提出了一些很好的制度創新,這一點跟中國的訴求還是較為相似的。”

           

          中國申請加入DEPA,一方面能夠吸收新加坡式的數字貿易治理和一些值得參考的做法,另一方面,也能夠進一步夯實我國在亞洲數字貿易治理領域中的影響力。中國也是數字貿易大國,中國也有必要向全球輸出數字貿易規則的中式模板,這應該是一個可以實現的重要目標。

          如何制定戰略?(深度好文)

          常有人問我,戰略和管理的區別是什么?

           

          管理解決兩個問題:降低成本和提高效率。戰略始終要問兩個最重要的問題:第一是如何創造顧客以及顧客價值,第二是如何實現增長。

           

          做戰略的時候,選擇對的事情做,就會得到與顧客在一起和實現增長的機會,所以戰略一定是起牽引作用。任何一個組織必須讓戰略與管理匹配。

           

          戰略本質上是一個選擇,重要的是你選擇不做什么。我常問大家一個問題:我們選擇做什么?選擇不做什么?這個問題一定要想清楚,因為如果所有的東西都做,一定沒有辦法都做好。

           

          因此,對任何一個組織的最高領導人,排在第一位的要求是要有戰略思維。選擇什么東西能讓我們實現增長,讓我們聚焦顧客價值的方向?這是企業最高領導人需要訓練自己的地方。

           

          我用五個角度,幫助你理解和制定戰略:

           

           

          01

          戰略是一套計劃

           

          我在企業里做區域調研時,很多區域的負責人告訴我,我們的戰略是確定的。我就問:如果戰略是確定的,你的目標是什么?他就會說:把本地區建設越來越好。

           

          這不是目標,是口號。目標必須有很明確的,很具體的。例如為多少顧客服務?銷售收入是多少?如何推動市場成長等等,這是非常明確的。

           

          戰略首選是一套計劃,計劃有目標、策略、檢驗標準、行動方案四樣東西。

           

          我在《順德40年》中寫道,因為沒有地域優勢,順德當時選擇不做「三來一補」,而是盡一切力氣來發展工業企業,從一個小小的風扇開始,到成為全球最大的空調、微波爐、冰箱制造基地。所以戰略中的策略就是有選擇。

           

          計劃要有檢驗標準。為什么很多時候我認為大家沒有戰略,因為你從來沒有辦法去檢驗,如果我們談計劃必須討論檢驗的問題,需要被驗證。

           

          最后,計劃要有行動方案。戰略并不是講個夢想,講個目標就可以了,最終要落實到行動方案中,也就是你怎么做,才能保證戰略的實現。

           

           

          02

           

          戰略是一套商業模式

           

          戰略一定是商業模式。商業模式解決這幾個問題:

           

          (1)明確的價值主張。

           

          阿里巴巴創立的初期,馬云就非常明確地提出阿里巴巴的價值主張:讓天下沒有難做的生意。正是基于這個價值主張,阿里巴巴在為顧客解決方案這一點上不斷提升顧客價值,為阿里的戰略贏得了生存的空間。因此,你要明確地告訴別人,你有什么價值。

           

          (2)成本模型與盈利模型。也就是你憑什么盈利,你的成本構成是怎樣的。

           

          (3)解決供應鏈的問題。

           

          (4)組織形式。

           

          所以,戰略是把目標、策略、標準、行動方案做出來后,轉化為一個模式,這個模式包括的價值主張、成本模型和盈利模型、供應鏈和組織形式。

           
           

          03

           

          戰略是對未來的判斷

           

          我們在做戰略時候,其實都是回答,怎么讓自己走向未來,也就是以未來決定現在。

           

          比如說今天看到中國很多城市的發展,成長性源于之前做的一些安排,所以,我們在戰略中一定要有對局勢的判斷。

          比如貴州在新一輪的發展中搶了一個很特殊的位置,在大數據時代脫穎而出。為什么貴州做成功了?因為它在多年前做了數字化的布局,做了與大數據產業相關的布局,它就明確地把大數據作為整個省布局的戰略選擇方向。

           

          戰略有一個好處,任何時間做選擇都不晚,因為我們都在創造未來,今天是最好的選擇。所以有人跟我說,陳老師你可能不太在意我,你服務的都是大企業。我說今天沒有大小企業,因為今天轉換速度更快。

           

           

          04

           

          戰略的核心是執行

           

          我們有時會說做戰略有一個非常大的風險,即一旦選錯,可能會產生很大的影響。但是當我全部講完戰略,你會發現戰略的核心并不是選擇,戰略的核心是執行。

           

          很多時候,大家怕選錯就不選,如果怕選錯就不選,你就不具備戰略的能力。在很多企業的實踐中,戰略的關鍵其實是執行。任正非在總結華為今天的成功時說「方向大致正確,關鍵看執行」。

           

           

          05

           

          戰略是一種概念

           

          最后,戰略是一種概念,幫助大家形成統一的認知與行動,保持一致,然后與外部溝通。

           

          概念還可以解決復雜性,例如「順德模式」用工業企業為主、鄉鎮企業為主、集體企業為主的概念,把圍繞著如何發展的沖擊和復雜性解決掉了。所以大家訓練戰略的時候,當你能設定好目標,找出概念,就可以統合復雜性。

           

          戰略其實是一個美麗的夢。因為你對未來的設想,對目標的選擇,你以自己的夢想做出選擇,選擇做什么,選擇不做什么。在選擇做什么和選擇不做什么的時候,我們要培養能力,最后這個能力內化變成你自己的能力,也就是你的核心能力。

           

           

          06

           

          數字化時代,企業要同時有兩組戰略

           

          數字化生存時代,我發現,企業必須同時有兩組戰略:

           

          一個是經營級別戰略,基本上體現在你的市場和競爭中,如何實現目標,獲得增長,核心表現在市場戰略與營銷戰略,此時企業戰略與市場營銷戰略常常合二為一。

           

          一個是公司級別戰略,是為成長所做的、面向未來的戰略,幫助企業在不確定的環境下,依然有機會找到不同的成長空間。

           

          工業時代,行業與市場的變化沒有那么快,所以戰略都是為經營做的,或者說是為競爭做的,競爭贏了,成長性也就解決了。但今天你即使競爭贏了,你還是解決不了成長的問題,因為變化太快了。

           

          在今天,企業的難題就在于要同時運行兩個戰略。執行層需要做好經營級別戰略。企業家和核心層,就必須同時做好成長戰略,同步做兩個戰略,這就是我要提醒的地方。(本文完)

          企業管理必須重塑的五個觀念

          在企業層面,對于價值的認識,可以簡單理解為一個由內而外的過程。

           

          人們比較容易關注到產品與業務產生的價值,這部分價值由企業內部創造,體現在業務層面。隨后延伸到客戶層面,就有了來自客戶的價值。發展到今天,價值活動在與客戶相關的整個價值網絡展開,企業價值由整個價值網絡共創。

           

          如今的大多數企業都處在不同的價值網絡之中,如果一家企業想要獲得價值創造的可能性,就要協同組織內外的單元,并創造協同共生效應。當企業把不同的組織單元協同在一起工作時,將會產生超過任何一個獨立單元所能創造的價值,即協同共生價值,我們稱之為企業價值再認識。

           

          對企業價值再認識,我們可以用兩個簡單的公式來表示,這兩個公式也決定了價值創造戰略的構成要素。

           

          以我們對企業微信賦能零售的調研案例來說明。企業微信用微信的平臺技術賦能天虹百貨,企業微信的價值創造活動給天虹帶來了協同共生的價值,一方面,幫助天虹直接觸達消費者,同時還大幅度提升銷售與溝通效率;另一方面,拓展了新的在線價值空間,同時還幫助天虹的合作方獲得更精準的銷售洞察。

           

          天虹的導購用企業微信添加消費者,進行線上服務,在不營業的時間段里在線上創造了16%的交易額。2020年,天虹4萬名導購添加了300多萬名消費者。以前,線下發出去的優惠券核銷率只有8%,與企業微信合作后達到71%,提升了約8倍,線上優惠券帶來的銷售額已經超過10億元。企業微信也因為與天虹的協同共生,更好地延伸到傳統百貨業,并獲得價值成長。

           

          我們今天能夠探討協同共生價值,其中有一個關鍵要素,是數字技術帶來的實現能力。數字化所形成的連接,實現了不同場景要素、跨產業邊界等多樣化觸點的自由組合,實現了新的價值創造,這正是我們需要重新認識企業價值的根本之所在。

           

          企業價值定位決定了企業價值戰略的變化,而支撐企業價值戰略的管理模式也隨之改變,這就要求企業重塑現有的管理,為了做到這一點,至少有如下幾個觀念需要更新:

           

          • 創造屬于你自己的、持續更新的不可替代性

          • 運用混沌思維

          • 建立戰略——從競爭到共生

          • 持續開放的組織學習

          • 擁有共生信仰

           

           

          01

          創造屬于自己的、持續更新的不可替代性

           

          在互聯網時代,有一句話常被引用——“你跑贏了對手,卻輸給了時代。”這句話非常清晰地表達了在動態與迭代頻發的環境下,企業不再能夠固守原有優勢的現實。

           

          例如,傳統汽車制造商所生產的汽車,質量好、成本低、性能高,但是以特斯拉為代表的造車新勢力,卻完全不以傳統汽車制造商的邏輯來發展。數字技術對傳統汽車制造業的沖擊以及技術滲透所產生的影響,已經是一個不爭的事實。

           

          技術變化與企業戰略要素之間復雜的相互作用,會產生出人意料的結果。我們需要從穩定均衡的產業發展狀態的思維習慣中跳出來,去感知跨領域或者新技術滲透帶來的各種可能性,持續調整自己的價值創造活動,更新或者迭代自己創造價值的能力。

           

          有時候,為了獲得新的能力,甚至要有目的地主動放棄原有優勢,這樣才可以在變化中保持自己的不可替代性。

           

           

          02

          運用混沌思維

           

          人們習慣以VUCA(動蕩性、不確定性、復雜性和模糊性)來命名這個時代,在此時代背景下,混沌狀態的思維方式才可以幫助我們認知和理解這個時代的特征。

           

          擁有線性思維的企業總是以慣性去預測行業的發展,且總是認為增長是可預測和穩定的。擁有混沌思維的企業對于行業發展的理解,則更具有危機感,總會設想不增長或者被超越的情形出現。在今天,后者才是有效的思維方式。

           

          在混沌思維的幫助下,企業能夠迅速地轉向新的可能性,它們會更加在意變化以及引發變化的因素;它們也會更有意愿去研究新技術;同時,它們將變化帶來的動蕩視為正常,有時候它們甚至會認為這是天賜良機。

           

           

          03

          建立戰略——從競爭到共生

           

          如果我們認為組織本質上是處于一個萬物互聯、充滿不確定性的環境里,那么我們就會認識到,企業所處的行業也一樣與其他行業相互關聯,并處在動態變化之中。

           

          我們可以從企業確立戰略的兩個維度來看。從顧客價值維度來看,顧客不再是獨立的存在,他也和企業建立了互動關聯的關系;從產業價值維度來看,產業伙伴以及產業鏈外的伙伴相互影響,同樣與企業構成了不同的價值組合。

           

          當企業確定自己的戰略時,很可能出現的情況是,企業并不知道自己的競爭對手是誰,也無法預測未來,因此沿用工業時代的競爭戰略,是無法真正解決問題的。

           

          企業必須放棄原有的制定戰略的方式,回歸到以顧客為中心、為顧客創造價值、與顧客共生、與環境協調的方向上來,與伙伴共創,運用開放組合與協同外部資源的戰略模式,實現企業價值追求與價值貢獻。

           

           

          04

          持續開放的組織學習

           

          打造學習型組織無疑是最重要的管理方法之一。

           

          組織學習能給企業帶來創造力、績效的持續改善以及組織知識系統的創新,已經成為人們的共識。在新技術不斷涌現、不確定性成為常態的環境下,通過組織學習適應新的環境已經成為企業的必選項。我們所要關注的是,如何持續開展組織學習,保持企業對環境的動態適應能力。

           

          人們必須用不同的方式展開學習?!督M織協同:運用平衡計分卡創造企業合力》一書中提到“其中最有力的觀點之一就是,如果一家企業要發展壯大,那么它學習的速度就必須快于(或者至少要等于)外界環境變化的速度:L≥C。”我們非常認同這一點。

           

          同時,還需要關注另一個有關學習的判斷,那就是知識增長的速度同樣迅速。有人認為每隔七年知識就要增長一倍,這意味著我們已經擁有的知識是遠遠不夠的。如果按照摩爾定律去理解環境的變化,變化的速度則更加迅猛。

           

          除了知識、環境、變化速度這些關鍵要素之外,我們還要理解學習與行動之間的關系,思考如何讓學習跟上變化的速度,以及如何讓學習轉化為企業的實際績效。

           

          我們在此認識的基礎上,探討了一種新的學習方法——共生學習法。我們得出了共生學習法的四個基本要素(CTQA模型):內容導向(Content-oriented)、技術賦能(Technology-empowerment)、問題挖掘(Question-pursuing)、行動激發(Action-stimulation)。

           

          共生學習法要解決的問題是如何讓學習與行動直接相關,實現個體學習與組織學習最終的行動轉化。

           

           

          05

          擁有共生信仰

           

          作為自然系統中的一個成員,企業一方面需要獲得商業上的成功,另一方面要敬畏自己的責任,幫助世界變得更加美好,這也是我們提出“共生信仰”的根本原因。

           

          如果沒有共生信仰,企業將會只關注自身的發展與商業價值。雖然企業有可能實現自己的商業價值,但是并未實現商業文明的價值,無法真正有益于世界,也不可能建立起一個可在未來持續發展的商業世界。

           

          在《共生:未來企業組織進化的路徑》一書中,我們提出了“共生型組織”的概念,并提出了打造共生型組織的四重境界,其中第一重境界就是共生信仰。

           

          共生信仰是非常樸實而又符合自然法則的,我們“從自然法則中理解到愛、尊重與和諧,所以確定‘自我約束’、‘中和利他’以及‘致力生長’為共生型組織確立共生信仰的三種特質,這三者共同發揮效力,使得組織具有了持續發展的內在價值驅動力。“擁有共生信仰的組織,有協同其他組織共同發展的熱情。”(本文完)

          深度數字化時代的組織變革

          在一個環境巨變的前提下,任何一個組織及個人都需要理解到,創造未來比預測未來更加重要,因為未來不確定,沒有人可以預測。

           

          面對已經到來的數字時代,我們遇到一個非常大的難題,必須以一種新的方式理解世界。

           

          這個世界是什么樣子的?在每一個人的心目當中大概都不一樣。從管理的角度來看,我所關心的是組織形式,即我們要以新的意識、新的世界觀和新的方式來展開組織重構和組織運行。

           

           

          01

          商業環境再認識

           

          這方面之所以產生如此大影響,一個根本的原因是企業面對的環境完全改變,我稱之為“企業對環境的再認識”。

           

          這個“再認識”最大的特征是完全超越了行業。我最近看了很多企業實踐,一個很深的感受是,常常說不清楚某個組織在哪個行業。比如新希望六和,它是農業企業嗎?其實它還有未來數字技術、金融技術、生物技術、生命科學等,需要放在相對大的范疇來界定,傳統概念上的農業顯然已經無法涵蓋。觀察今天的所有變化時,對企業來講最大的挑戰是超越行業本身。這種超越的原因是數字技術深入其中,作用巨大。

           

          當數字技術跟所有的要素連接,就會帶來一系列“聯動效應”,所產生的價值空間今非昔比。

           

          第一,場景聯通。融入數字技術之后,上下游之間的關系完全改變,不像原來那樣誰是誰的供應商、分銷商,而是大家聯合在一起創造價值。通過重構上下游關系,創造了新的價值主張空間。
           

          第二,數據貫通。將數據在不同企業之間做組合會帶來很有意思的現象,原本毫無關系的行業會連接在一起,產生共振。很多今天稱之為“新物種”的概念,都是因為數據貫通所帶來的新可能性。

           

          第三,價值互通。通過將不同場景下的用戶關系和數字資產進行融合,就能在可控的成本下打造一個具有巨大磁場的價值體系。因為這個價值本身的互通,使得我們看到企業和行業的內容不一樣。按照傳統的意義再去理解,你會發現所得到的總體上的效益根本不同。

           

          這就是我們今天要超越行業的原因。

           

           

          02

          協同共生:數字化時代的基本生存方式

           

          我做這個研究時,會探討一個本質性的問題——未來組織的存在方式和企業存在方式會是什么樣。我給了一個基本選擇方向,將之定義為“協同共生”。

           

          討論基本合作方式時,我內心很感慨。生物學中有一個明確的概念,競爭是生命的基本狀態,但所有競爭有一個基本前提條件,是合作共生。按照這個邏輯,就能理解在今天的狀態下要討論的話題到底意味著什么。

           

          據此,我們會發現在組織當中有四個基本的新現實要面對:

           

          第一,所有的組織處在無限連接當中,沒有一個人、組織能獨善其身。企業持續存在的必要前提是充分開放,與外界充分交流能量、物質和信息;

           

          第二,原有的很多認識無法理解今天所面對的新可能性。動態、演化與進化對企業戰略的制定與執行都提出了前所未有的挑戰;

           

          第三,企業面對的經營環境已經不是封閉的線性關系,經濟范式也由規模經濟轉向范圍經濟,走向相對開放、互動、互聯的協同模式;

           

          第四,你看到的有可能是混亂,想得到的是有序,混亂和有序之間是什么關系,這是今天要討論和面對的問題。我討論“協同共生”,就是希望在無序中找到有序,因為如果不能找到有序,就有可能找不到組織運行的價值。

           

          這四個基本的新現實意味著我們需要找到一些新的管理辦法,如果僅僅用原有的管理方式走不到新現實之中。

           

          在研究過程中,我常常思考管理學的發展歷史,進行了一次梳理(如圖)。

           

           

          回顧管理理論歷史演進過程,讓人很感慨。起始階段,講的是科學管理原理,關心的是勞動產出,更關注機器效率,而不是人能發揮什么作用;再往下推進時,我們把人放進系統,但關心的是組織,仍未討論人的概念;繼續往下發展,開始關心公司怎么跟世界共存,尋求組織的核心競爭力;繼續往前走,開始討論人在組織里發揮的作用,學習型組織變成非常重要的管理理論;走到今天,我們又看到組織和人其實是大自然的一部分。當我們把組織和人回歸到大自然一部分的時候,才會看到組織是共生概念,組織本身是大自然的器官。

           

          03

          協同共生論:組織價值重構

           

          回顧整個管理理論的演變過程,其實是想討論組織價值應該怎么重構,怎么實現。

           

          今年最大的變化是,構成企業價值的要素改變。我們現在關注的話題,比如共同富裕、反壟斷、數據安全等,這一系列話題都源于一個根本變化,即對企業價值的評價體系改變。

           

          從商業角度評價企業,當然是“在商言商”;而從新的價值角度評價企業,討論的是“在商不能只言商”,既要討論對客戶價值的定位,也要討論企業對社會價值的定位,還要討論對其他人的影響。企業跟社會之間的邊界其實是融合得越來越明顯,不能說企業僅僅是一個商業主體,必須說是一個社會器官。從這個意義講,企業的價值發生了變化,意味著企業要找到新的可能性。

           

          在數字進程中,小米是一家特殊企業,具有很強的成長性和競爭力。小米有一個重要戰略,叫“竹林生態”,這是以更多的伙伴共同成長作為基本概念。而在制造業的數字化轉型中,美的集團是很好的例子。大規模制造企業如何數字化是很大的挑戰,而美的把這條路趟了過來。美的用“端到端”的伙伴價值成長,把這一系列價值打通,企業價值也因此被釋放了出來。

           

          以前我們講企業怎么樣融入數字技術,邁向數字化進程。今天,我們所關注的不是企業自己怎么發展,而是怎么和其他企業共同發展。因此,討論這個概念時,就需要理解組織進化的新方式,我稱之為“協同共生論”。

           

          協同共生包含三種形態:組織內共生、組織外共生、組織內外共生。各種共生態完全結合,企業才能很好地成長。

           

          我們今天站在這里,看到300年的時光隧道引領我們國發院和南南學院從朗潤園走到承澤園新樓,這其中包含很多朋友和校友對我們的支持。這一切的共生幫助我們的學者和學子用更大的光澤普惠世界,讓商業變得有善、有美、有溫度。

           

          記錄歷史不是要回到過去,而是為了讓我們延展未來。期待未來和國發院BiMBA商學院所有師生校友一起創造全新的中國商業新價值時代,大家可以對此有所作為。(本文完)

          如何發布體系文件?

           

          1) 企業根據自身現狀,確定文件發放方式,既可以采取線上形式,也可以采取線下形式,發出體系文件發布通知;

          2) 根據文件相關規定,確定發放范圍,明確使用部門及場所;

          3) 及時更新文件最新版本,保證使用部門及場所及時獲取最新文件;

          4) 必要時召開體系文件發布會,組織體系文件的培訓學習,必要時進行學習成果考評;

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