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          管理邏輯的改變

          管理邏輯的改變

          • 分類:新聞中心
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2021-06-24
          • 訪問量:0

          【概要描述】“從新的可能性出發,而不是從自己的優勢出發?!边@是陳春花教授寫在新書《價值共生》里的話。讀到這里,深感共鳴。

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          在數字化背景下,不僅商業模式日新月異,商業背后的“人”、管理的邏輯也發生了根本變化。新組織與新個體的關系,成為商界決策者必須思考與回應的命題。

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          是世界變化太快,還是自己不曾改變?是慣性使然,還是無法應對?5月23日,帶著種種困惑,我們和陳春花教授在北京約了一場訪談。以下為訪談實錄,希望對你有所啟發。

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          01

          包容、欣賞“夢想家”

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          問:我們觀察到,近期像黃崢、張一鳴這樣的少壯派企業家,陸續卸任CEO、董事長等職務,轉身去研究一些看似深遠的問題。這種現象是偶然還是必然?是不是跟數字化時代的特點有關?

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          陳春花:至于他們個體怎么想,可能還是要找他們本人去聊。從現象層面去想,我覺得可能有幾個原因:

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          第一個原因,數字化帶來的重要變化是財富的量更大,動輒幾千億、上萬億市值,他們有機會、有資源去研究、解決相對比較“虛”、比較深遠的問題。

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          沒有數字化技術之前,你會發現財富的累積速度沒那么快,需要用很長時間積累,你的時間和年齡可能都不支撐。

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          第二個原因,人類走到現在,也要去探索影響深遠的問題。這有點像個人成長,年少時討論溫飽問題,當你超越溫飽時,就會有欲望去解決更深遠的問題。無論是在中國還是在世界上,都有這樣一批人。

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          第三個原因,我自己感到鼓舞人心的是,我們現在更加包容和欣賞“夢想家”。以前我們更喜歡實業家,現在開始欣賞夢想家,沒覺得這是天方夜譚、不可能的事情,也很期待他們取得一些突破。

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          從現象的角度去理解,應該是這三個原因。至于每個個體怎么想,可能還得問他們自己。

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          問:他們把職務卸掉之后,是不是對組織的挑戰更大了?

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          陳春花:當企業擁有一定規模,就需要依靠組織能力,而不是依靠一個人。相比“非數字化”時期,今天有一個好的地方在于,我們經常面對創新問題,反而希望人是多元的。

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          以前我們很擔心喬布斯離開之后蘋果會怎么樣,現在看到,蘋果發展非常好,也是少有的市值過萬億美元的公司。根本原因在于,當創新變成一個主體時,人才需要多元化。他已經成功過,離開去做一些其他人比較難做的事情,留下的這些人可以在這個基礎上做創新。我反而覺得挺好的。

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          02

          數字背景下,價值比效率更重要

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          問:您的新書取名為《價值共生》,我們知道之前您還有一本《共生》著作,為什么“價值共生”在今天的商業世界如此重要?

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          陳春花:今天的商業世界是在數字背景下,而過去的商業世界是在工業背景下,工業時代核心是解決效率問題,所有的工業技術都是幫你從少變多。于是就有了“時間就是效率,效率就是生命”(口號),你會感到我們變得越來越快。從企業的邏輯去看,無論是大規模生產還是產業鏈分工,都是為了解決效率問題。這是我們過去的習慣。

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          來到數字化時代,你會發現效率不再是問題,因為數字技術強的地方就是連接與重構。比如你寫東西比較慢,但數字技術可以語音轉換,你剛說完,文字就出去了。所以效率在數字技術下不是主要問題。

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          主要的問題是什么?你能產出這么多東西,而且非常高效,然后呢?這時候意義、價值就變成了主要問題。今天為什么有很多新模式、新產品出來,就是我們每個人都給它意義,大家覺得這些東西很好。

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          前兩天看一家公司的產品,我挺驚訝。他們是一個小團隊,說大家現在都是“屏族”,每個人至少超過6個小時用在屏幕上。我都不止,因為天天用電腦寫作。這樣的話,眼睛肯定受傷。你知道他們賣什么東西?護眼罩、洗眼液、眼貼,就這三樣東西。2016年決定做,2017年正式上,今年銷售額10個億。

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          我就問他,什么人在買?因為我從來沒買過,他說人群分布就是十幾歲到二十幾歲??赐昃桶l現,確實有“斷層”。我們這些人沒有想過怎么保護眼睛,他們從小時候就考慮。他們對生活意義的理解跟我不一樣。這個產品就出來了。雖然單價不高,但就是很多人買,到了10億的量。傳統做眼貼的企業都做不過它。

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          我就用這個例子來講,今天產生這么多商業模式,關鍵在于你怎么跟顧客確定價值。你確定了,顧客共鳴了,商業模式就出現了。

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          這就是數字化時代的特點,不存在多和少的概念,只存在我們能不能給它一個意義,給它確定一個價值。這就是前一陣講得最多的那句話——“重新定義”,其實是從這里來的。

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          我在一本書的序言上寫過:“這是一個正在被命名的時代?!?br/>
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          當所有東西都在被命名,我們要尋求的,就是怎么去找到跟別人價值共生的方法,如果你找到了,那么無論從商業邏輯上,還是從組織邏輯、人的邏輯上,大家就愿意一起把事情做了。

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          問:對于商界決策者來說,他怎么判斷一件事是否有價值?因為每個人對價值的理解不一樣,現實工作中,太多事情干到最后才發現沒價值,團隊也虛耗了很久。

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          陳春花:其實不用那么擔心。從商業的邏輯上講,有沒有價值,就看有沒有顧客。在《價值共生》這本書里,有一章寫了“整體論”。我們不能把組織孤立地看,要把組織放在環境里去看。整體論的第一個原理就是,經營者的信仰必須是為顧客創造價值。

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          評判這件事情有沒有價值,是不是繼續做,就看顧客那一端怎么評價。我自己無論是做課程,寫書,還是出去跟大家交流,首先會回到顧客端討論,這是我堅決要求的。

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          如果你創造了一些全新的東西,顧客不知道,你得有能力讓顧客跟你達成共鳴。如果你跟顧客達成不了共鳴,還認為自己的東西好,那你得放棄,不能就你自己認為。

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          我們講兩個例子,比如馬云創辦阿里時,做的是新東西,他為什么反復說“因為相信,所以看見”。因為新東西剛出來,你得讓大家相信它,相信它就看見了,然后阿里重新定義零售。等它做成,大家都相信了。一路就是這么過來的。其實那句話是泰戈爾講愛情的,愛情因為相信所以看見。

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          特斯拉做電動車,同樣的邏輯,它說汽車不應該基于發動機等硬件,應該基于操作系統;不應該是基于機械的傳導,應該是軟件的概念。當它說這些時,其實也沒人信。第一臺車出來,所有汽車人都嘲笑特斯拉做工粗糙,認為不用理它。但是消費者接受了,大家確實擔心能源損耗,同時也特別需要一種新的駕駛模式——不再是傳統方法,而是能跟他的生活連起來。

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          特斯拉跟消費者產生共鳴之后,又讓它的使用成本繼續往下降,便利性往上走,直到新勢力造車變成一個大勢,所有傳統汽車企業都必須轉向這個賽道,留在原來的賽道,就會覺得不安全。

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          當你做新東西時,必須跟消費者有共鳴,他來接受,然后你的價值才被認可。如果特斯拉做車,完全不討論這些事情,只是“我要做”,那肯定也不行。

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          所以,價值就兩種:

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          第一,你從顧客端開始;

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          第二,你做好了讓顧客認同。

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          03

          賦能與共生

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          問:從“價值共生”繼續延展,可能就落腳到“人”上面了。您在《價值共生》書中寫道:“數字化時代員工忠誠度下降,企業要有能力留住優秀員工?!痹趺床潘恪坝心芰Α?,它體現在哪些方面?

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          陳春花:其實這本書的核心就是講,數字化時代組織管理最大的挑戰就是人變了。不僅是人心變了,人的能力也變了。你看數字技術給我們個人的賦能是更高的。

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          第一,個體可以充分擁有信息。

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          現在當老師肯定比以前難,以前老師跟學生有知識差,我在我的領域肯定比你知道的多,所以你幾乎都要聽我的。但是現在他有數字技術,所有的領域都可以用最快速度查到,而且老師年紀大,還沒有他查得快。

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          組織也是這個邏輯。以前我們個體擁有的信息肯定比組織少,數字技術讓個體充分擁有信息,信息其實是一個人跟別人對話的基礎,你信息量大,其實就有很強的對話能力。

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          第二,數字技術幫助個體擁有更多工具。

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          以前在組織里發個通知,你如果不是管理者,就沒辦法通知大家,因為只有管理者才有權通知大家,現在你建個群,把全公司有關的人都拉在一起,在里面說一句話就全通知了。這個叫“基礎工具”,而且成本很低。

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          這就是為什么現在這么多人可以去做直播,干各種事情,因為工具成本低,個體變得更強大。

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          第三,個體組合任何東西的成本和效率都變了。

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          他可以組合很多東西,把一件事情做成,我們稱之為“強個體”。這時候組織就變得有點被動,要留這些人時,就不能用原來的方法。

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          以前在個體跟組織的關系中,個體不太清楚自己要做什么,組織告訴他應該做這個,做那個?,F在個體變強了,他很清楚要做什么,也很清楚能做什么。如果你能留住這些強個體,組織可能就很強。

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          你要有能力留住他。其實整本書很大的一條線在寫這個,我用了幾個詞。

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          第一,賦能。

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          你要給他機會,還得配資源,然后授權讓他去做。這叫賦能。

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          我們以前是給個崗位,你證明自己勝任,再給你機會,我也不授權,你得在我的指令下去做。這叫管控,順序是反的。

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          強個體沒有耐心陪你,他要的是“你得授權給我,這件事我打算怎么做,你讓我做就行了,不能告訴我應該怎么做?!?br/>
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          第二,共生。

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          舉例來講,他說“我要在你這里做三年,再決定出去看世界,我再回來,你要不要?”原來的企業肯定不要。這就是忠誠度下降,因為他不需要給你忠誠,他認為跟你之間是互相創造價值的關系,不是要依附你過一輩子。

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          以前你離開我就是對我不忠誠,現在他說要出去看世界讓自己變得更強,那么現在的組織就得這樣說:你快去吧,記得回來。否則你就找不到強個體。遇上那些一來就說“老板我決定一輩子都在這兒”的人,我們現在反而緊張。

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          他其實就這樣一種狀態,你要能接受這些變化和共生。因為組織管理的邏輯,確實變了。全書其實都在寫這個。

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          問:一方面組織越來越需要強個體,另一方面您在書里提到,強個體其實對組織也有“破壞性”,這個破壞性體現在什么地方?

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          陳春花:我們最怕的強個體是價值觀不認同。你有沒有發現,現在的企業都特別強調價值觀建設,以前沒有那么強調,我們一般認為老板就代表企業文化,現在都不敢說,因為我們每個人都是強個體,如果讓他都聽老板的,他就不接受了。

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          首先你得有一個價值觀吸引他,然后非常明確地去做價值觀的灌輸,如果不認同企業價值觀,他又很強,破壞性就會非常大。

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          第二,強個體之所以強,因為他常常要求打破你的規則,但是一個組織體系要有基本規則。如果規則總是被打破,組織就沒辦法穩定地產生績效。組織的邏輯是要適應不斷的變化,但是得相對穩定,組織不穩定,其實不能實現績效目標。所以我在書里告訴大家今天的組織管理有兩個目標,一是實現績效,二是讓人有意義。

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          以前的組織管理只管績效這一點,不管人有沒有意義。人是螺絲帽,擰到哪里就是哪里?,F在的人不是螺絲帽,他是個體,但是組織還必須實現績效目標,不實現的話,組織就不存在了。要實現績效,就得有相應的規則,強個體常常要打破規則?,F在我們希望個體是人,但不是“能人”,我們對人的要求是:

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          第一,價值觀。

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          第二,成功過,但是不固守成功。

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          第三,喜歡自由,但是也有自律;喜歡創新,但是愿意承擔責任。

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          問:如今新生代員工越來越追求自我實現,組織也想賦能他,但限于架構和崗位很難匹配機會和資源給他,這種問題怎么解?

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          陳春花:你說的問題確實存在,因為我們的架構不可能太龐大,也不可能做得很復雜,所以你會發現每個人都想自我實現的時候,就沒地方給他放。

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          新的組織形式中,我們要用角色替代架構。

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          第一個建議,不用架構給機會,用角色給。比如你給他“首席評論員”,就他一個人當這個角色,他的成就感可能很高,其實也沒什么資源給他,他就“傻乎乎”地天天寫評論,而且越寫越好,擔心別人把他這個角色拿掉。再比如首席編輯、首席插圖、首席訪談員、首席案例分析師,至少你可以安排5個人。

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          你用架構去做,沒有多少人能得到成就感,但是如果用新的模式,多角色安排,架構很簡單,有一個總負責人,其他各自負責。這就是所謂的價值共生。

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          第二個建議,從管控走向賦能,這在書中有詳盡闡述……

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          管理邏輯的改變

          【概要描述】“從新的可能性出發,而不是從自己的優勢出發?!边@是陳春花教授寫在新書《價值共生》里的話。讀到這里,深感共鳴。

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          在數字化背景下,不僅商業模式日新月異,商業背后的“人”、管理的邏輯也發生了根本變化。新組織與新個體的關系,成為商界決策者必須思考與回應的命題。

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          是世界變化太快,還是自己不曾改變?是慣性使然,還是無法應對?5月23日,帶著種種困惑,我們和陳春花教授在北京約了一場訪談。以下為訪談實錄,希望對你有所啟發。

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          01

          包容、欣賞“夢想家”

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          問:我們觀察到,近期像黃崢、張一鳴這樣的少壯派企業家,陸續卸任CEO、董事長等職務,轉身去研究一些看似深遠的問題。這種現象是偶然還是必然?是不是跟數字化時代的特點有關?

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          陳春花:至于他們個體怎么想,可能還是要找他們本人去聊。從現象層面去想,我覺得可能有幾個原因:

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          第一個原因,數字化帶來的重要變化是財富的量更大,動輒幾千億、上萬億市值,他們有機會、有資源去研究、解決相對比較“虛”、比較深遠的問題。

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          沒有數字化技術之前,你會發現財富的累積速度沒那么快,需要用很長時間積累,你的時間和年齡可能都不支撐。

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          第二個原因,人類走到現在,也要去探索影響深遠的問題。這有點像個人成長,年少時討論溫飽問題,當你超越溫飽時,就會有欲望去解決更深遠的問題。無論是在中國還是在世界上,都有這樣一批人。

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          第三個原因,我自己感到鼓舞人心的是,我們現在更加包容和欣賞“夢想家”。以前我們更喜歡實業家,現在開始欣賞夢想家,沒覺得這是天方夜譚、不可能的事情,也很期待他們取得一些突破。

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          從現象的角度去理解,應該是這三個原因。至于每個個體怎么想,可能還得問他們自己。

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          問:他們把職務卸掉之后,是不是對組織的挑戰更大了?

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          陳春花:當企業擁有一定規模,就需要依靠組織能力,而不是依靠一個人。相比“非數字化”時期,今天有一個好的地方在于,我們經常面對創新問題,反而希望人是多元的。

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          以前我們很擔心喬布斯離開之后蘋果會怎么樣,現在看到,蘋果發展非常好,也是少有的市值過萬億美元的公司。根本原因在于,當創新變成一個主體時,人才需要多元化。他已經成功過,離開去做一些其他人比較難做的事情,留下的這些人可以在這個基礎上做創新。我反而覺得挺好的。

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          02

          數字背景下,價值比效率更重要

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          問:您的新書取名為《價值共生》,我們知道之前您還有一本《共生》著作,為什么“價值共生”在今天的商業世界如此重要?

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          陳春花:今天的商業世界是在數字背景下,而過去的商業世界是在工業背景下,工業時代核心是解決效率問題,所有的工業技術都是幫你從少變多。于是就有了“時間就是效率,效率就是生命”(口號),你會感到我們變得越來越快。從企業的邏輯去看,無論是大規模生產還是產業鏈分工,都是為了解決效率問題。這是我們過去的習慣。

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          來到數字化時代,你會發現效率不再是問題,因為數字技術強的地方就是連接與重構。比如你寫東西比較慢,但數字技術可以語音轉換,你剛說完,文字就出去了。所以效率在數字技術下不是主要問題。

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          主要的問題是什么?你能產出這么多東西,而且非常高效,然后呢?這時候意義、價值就變成了主要問題。今天為什么有很多新模式、新產品出來,就是我們每個人都給它意義,大家覺得這些東西很好。

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          前兩天看一家公司的產品,我挺驚訝。他們是一個小團隊,說大家現在都是“屏族”,每個人至少超過6個小時用在屏幕上。我都不止,因為天天用電腦寫作。這樣的話,眼睛肯定受傷。你知道他們賣什么東西?護眼罩、洗眼液、眼貼,就這三樣東西。2016年決定做,2017年正式上,今年銷售額10個億。

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          我就問他,什么人在買?因為我從來沒買過,他說人群分布就是十幾歲到二十幾歲??赐昃桶l現,確實有“斷層”。我們這些人沒有想過怎么保護眼睛,他們從小時候就考慮。他們對生活意義的理解跟我不一樣。這個產品就出來了。雖然單價不高,但就是很多人買,到了10億的量。傳統做眼貼的企業都做不過它。

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          我就用這個例子來講,今天產生這么多商業模式,關鍵在于你怎么跟顧客確定價值。你確定了,顧客共鳴了,商業模式就出現了。

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          這就是數字化時代的特點,不存在多和少的概念,只存在我們能不能給它一個意義,給它確定一個價值。這就是前一陣講得最多的那句話——“重新定義”,其實是從這里來的。

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          我在一本書的序言上寫過:“這是一個正在被命名的時代?!?br/>
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          當所有東西都在被命名,我們要尋求的,就是怎么去找到跟別人價值共生的方法,如果你找到了,那么無論從商業邏輯上,還是從組織邏輯、人的邏輯上,大家就愿意一起把事情做了。

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          問:對于商界決策者來說,他怎么判斷一件事是否有價值?因為每個人對價值的理解不一樣,現實工作中,太多事情干到最后才發現沒價值,團隊也虛耗了很久。

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          陳春花:其實不用那么擔心。從商業的邏輯上講,有沒有價值,就看有沒有顧客。在《價值共生》這本書里,有一章寫了“整體論”。我們不能把組織孤立地看,要把組織放在環境里去看。整體論的第一個原理就是,經營者的信仰必須是為顧客創造價值。

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          評判這件事情有沒有價值,是不是繼續做,就看顧客那一端怎么評價。我自己無論是做課程,寫書,還是出去跟大家交流,首先會回到顧客端討論,這是我堅決要求的。

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          如果你創造了一些全新的東西,顧客不知道,你得有能力讓顧客跟你達成共鳴。如果你跟顧客達成不了共鳴,還認為自己的東西好,那你得放棄,不能就你自己認為。

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          我們講兩個例子,比如馬云創辦阿里時,做的是新東西,他為什么反復說“因為相信,所以看見”。因為新東西剛出來,你得讓大家相信它,相信它就看見了,然后阿里重新定義零售。等它做成,大家都相信了。一路就是這么過來的。其實那句話是泰戈爾講愛情的,愛情因為相信所以看見。

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          特斯拉做電動車,同樣的邏輯,它說汽車不應該基于發動機等硬件,應該基于操作系統;不應該是基于機械的傳導,應該是軟件的概念。當它說這些時,其實也沒人信。第一臺車出來,所有汽車人都嘲笑特斯拉做工粗糙,認為不用理它。但是消費者接受了,大家確實擔心能源損耗,同時也特別需要一種新的駕駛模式——不再是傳統方法,而是能跟他的生活連起來。

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          特斯拉跟消費者產生共鳴之后,又讓它的使用成本繼續往下降,便利性往上走,直到新勢力造車變成一個大勢,所有傳統汽車企業都必須轉向這個賽道,留在原來的賽道,就會覺得不安全。

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          當你做新東西時,必須跟消費者有共鳴,他來接受,然后你的價值才被認可。如果特斯拉做車,完全不討論這些事情,只是“我要做”,那肯定也不行。

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          所以,價值就兩種:

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          第一,你從顧客端開始;

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          第二,你做好了讓顧客認同。

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          03

          賦能與共生

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          問:從“價值共生”繼續延展,可能就落腳到“人”上面了。您在《價值共生》書中寫道:“數字化時代員工忠誠度下降,企業要有能力留住優秀員工?!痹趺床潘恪坝心芰Α?,它體現在哪些方面?

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          陳春花:其實這本書的核心就是講,數字化時代組織管理最大的挑戰就是人變了。不僅是人心變了,人的能力也變了。你看數字技術給我們個人的賦能是更高的。

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          第一,個體可以充分擁有信息。

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          現在當老師肯定比以前難,以前老師跟學生有知識差,我在我的領域肯定比你知道的多,所以你幾乎都要聽我的。但是現在他有數字技術,所有的領域都可以用最快速度查到,而且老師年紀大,還沒有他查得快。

          ?

          組織也是這個邏輯。以前我們個體擁有的信息肯定比組織少,數字技術讓個體充分擁有信息,信息其實是一個人跟別人對話的基礎,你信息量大,其實就有很強的對話能力。

          ?

          第二,數字技術幫助個體擁有更多工具。

          ?

          以前在組織里發個通知,你如果不是管理者,就沒辦法通知大家,因為只有管理者才有權通知大家,現在你建個群,把全公司有關的人都拉在一起,在里面說一句話就全通知了。這個叫“基礎工具”,而且成本很低。

          ?

          這就是為什么現在這么多人可以去做直播,干各種事情,因為工具成本低,個體變得更強大。

          ?

          第三,個體組合任何東西的成本和效率都變了。

          ?

          他可以組合很多東西,把一件事情做成,我們稱之為“強個體”。這時候組織就變得有點被動,要留這些人時,就不能用原來的方法。

          ?

          以前在個體跟組織的關系中,個體不太清楚自己要做什么,組織告訴他應該做這個,做那個?,F在個體變強了,他很清楚要做什么,也很清楚能做什么。如果你能留住這些強個體,組織可能就很強。

          ?

          你要有能力留住他。其實整本書很大的一條線在寫這個,我用了幾個詞。

          ?

          第一,賦能。

          ?

          你要給他機會,還得配資源,然后授權讓他去做。這叫賦能。

          ?

          我們以前是給個崗位,你證明自己勝任,再給你機會,我也不授權,你得在我的指令下去做。這叫管控,順序是反的。

          ?

          強個體沒有耐心陪你,他要的是“你得授權給我,這件事我打算怎么做,你讓我做就行了,不能告訴我應該怎么做?!?br/>
          ?

          第二,共生。

          ?

          舉例來講,他說“我要在你這里做三年,再決定出去看世界,我再回來,你要不要?”原來的企業肯定不要。這就是忠誠度下降,因為他不需要給你忠誠,他認為跟你之間是互相創造價值的關系,不是要依附你過一輩子。

          ?

          以前你離開我就是對我不忠誠,現在他說要出去看世界讓自己變得更強,那么現在的組織就得這樣說:你快去吧,記得回來。否則你就找不到強個體。遇上那些一來就說“老板我決定一輩子都在這兒”的人,我們現在反而緊張。

          ?

          他其實就這樣一種狀態,你要能接受這些變化和共生。因為組織管理的邏輯,確實變了。全書其實都在寫這個。

          ?

          問:一方面組織越來越需要強個體,另一方面您在書里提到,強個體其實對組織也有“破壞性”,這個破壞性體現在什么地方?

          ?

          陳春花:我們最怕的強個體是價值觀不認同。你有沒有發現,現在的企業都特別強調價值觀建設,以前沒有那么強調,我們一般認為老板就代表企業文化,現在都不敢說,因為我們每個人都是強個體,如果讓他都聽老板的,他就不接受了。

          ?

          首先你得有一個價值觀吸引他,然后非常明確地去做價值觀的灌輸,如果不認同企業價值觀,他又很強,破壞性就會非常大。

          ?

          第二,強個體之所以強,因為他常常要求打破你的規則,但是一個組織體系要有基本規則。如果規則總是被打破,組織就沒辦法穩定地產生績效。組織的邏輯是要適應不斷的變化,但是得相對穩定,組織不穩定,其實不能實現績效目標。所以我在書里告訴大家今天的組織管理有兩個目標,一是實現績效,二是讓人有意義。

          ?

          以前的組織管理只管績效這一點,不管人有沒有意義。人是螺絲帽,擰到哪里就是哪里?,F在的人不是螺絲帽,他是個體,但是組織還必須實現績效目標,不實現的話,組織就不存在了。要實現績效,就得有相應的規則,強個體常常要打破規則?,F在我們希望個體是人,但不是“能人”,我們對人的要求是:

          ?

          第一,價值觀。

          ?

          第二,成功過,但是不固守成功。

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          第三,喜歡自由,但是也有自律;喜歡創新,但是愿意承擔責任。

          ?

          問:如今新生代員工越來越追求自我實現,組織也想賦能他,但限于架構和崗位很難匹配機會和資源給他,這種問題怎么解?

          ?

          陳春花:你說的問題確實存在,因為我們的架構不可能太龐大,也不可能做得很復雜,所以你會發現每個人都想自我實現的時候,就沒地方給他放。

          ?

          新的組織形式中,我們要用角色替代架構。

          ?

          第一個建議,不用架構給機會,用角色給。比如你給他“首席評論員”,就他一個人當這個角色,他的成就感可能很高,其實也沒什么資源給他,他就“傻乎乎”地天天寫評論,而且越寫越好,擔心別人把他這個角色拿掉。再比如首席編輯、首席插圖、首席訪談員、首席案例分析師,至少你可以安排5個人。

          ?

          你用架構去做,沒有多少人能得到成就感,但是如果用新的模式,多角色安排,架構很簡單,有一個總負責人,其他各自負責。這就是所謂的價值共生。

          ?

          第二個建議,從管控走向賦能,這在書中有詳盡闡述……

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          • 分類:新聞中心
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2021-06-24
          • 訪問量:0
          詳情

          “從新的可能性出發,而不是從自己的優勢出發。”這是陳春花教授寫在新書《價值共生》里的話。讀到這里,深感共鳴。

           

          在數字化背景下,不僅商業模式日新月異,商業背后的“人”、管理的邏輯也發生了根本變化。新組織與新個體的關系,成為商界決策者必須思考與回應的命題。

           

          是世界變化太快,還是自己不曾改變?是慣性使然,還是無法應對?5月23日,帶著種種困惑,我們和陳春花教授在北京約了一場訪談。以下為訪談實錄,希望對你有所啟發。

           

           

          01

          包容、欣賞“夢想家”

           

          問:我們觀察到,近期像黃崢、張一鳴這樣的少壯派企業家,陸續卸任CEO、董事長等職務,轉身去研究一些看似深遠的問題。這種現象是偶然還是必然?是不是跟數字化時代的特點有關?

           

          陳春花:至于他們個體怎么想,可能還是要找他們本人去聊。從現象層面去想,我覺得可能有幾個原因:

           

          第一個原因,數字化帶來的重要變化是財富的量更大,動輒幾千億、上萬億市值,他們有機會、有資源去研究、解決相對比較“虛”、比較深遠的問題。

           

          沒有數字化技術之前,你會發現財富的累積速度沒那么快,需要用很長時間積累,你的時間和年齡可能都不支撐。

           

          第二個原因,人類走到現在,也要去探索影響深遠的問題。這有點像個人成長,年少時討論溫飽問題,當你超越溫飽時,就會有欲望去解決更深遠的問題。無論是在中國還是在世界上,都有這樣一批人。

           

          第三個原因,我自己感到鼓舞人心的是,我們現在更加包容和欣賞“夢想家”。以前我們更喜歡實業家,現在開始欣賞夢想家,沒覺得這是天方夜譚、不可能的事情,也很期待他們取得一些突破。

           

          從現象的角度去理解,應該是這三個原因。至于每個個體怎么想,可能還得問他們自己。

           

          問:他們把職務卸掉之后,是不是對組織的挑戰更大了?

           

          陳春花:當企業擁有一定規模,就需要依靠組織能力,而不是依靠一個人。相比“非數字化”時期,今天有一個好的地方在于,我們經常面對創新問題,反而希望人是多元的。

           

          以前我們很擔心喬布斯離開之后蘋果會怎么樣,現在看到,蘋果發展非常好,也是少有的市值過萬億美元的公司。根本原因在于,當創新變成一個主體時,人才需要多元化。他已經成功過,離開去做一些其他人比較難做的事情,留下的這些人可以在這個基礎上做創新。我反而覺得挺好的。

           

           

          02

          數字背景下,價值比效率更重要

           

          問:您的新書取名為《價值共生》,我們知道之前您還有一本《共生》著作,為什么“價值共生”在今天的商業世界如此重要?

           

          陳春花:今天的商業世界是在數字背景下,而過去的商業世界是在工業背景下,工業時代核心是解決效率問題,所有的工業技術都是幫你從少變多。于是就有了“時間就是效率,效率就是生命”(口號),你會感到我們變得越來越快。從企業的邏輯去看,無論是大規模生產還是產業鏈分工,都是為了解決效率問題。這是我們過去的習慣。

           

          來到數字化時代,你會發現效率不再是問題,因為數字技術強的地方就是連接與重構。比如你寫東西比較慢,但數字技術可以語音轉換,你剛說完,文字就出去了。所以效率在數字技術下不是主要問題。

           

          主要的問題是什么?你能產出這么多東西,而且非常高效,然后呢?這時候意義、價值就變成了主要問題。今天為什么有很多新模式、新產品出來,就是我們每個人都給它意義,大家覺得這些東西很好。

           

          前兩天看一家公司的產品,我挺驚訝。他們是一個小團隊,說大家現在都是“屏族”,每個人至少超過6個小時用在屏幕上。我都不止,因為天天用電腦寫作。這樣的話,眼睛肯定受傷。你知道他們賣什么東西?護眼罩、洗眼液、眼貼,就這三樣東西。2016年決定做,2017年正式上,今年銷售額10個億。

           

          我就問他,什么人在買?因為我從來沒買過,他說人群分布就是十幾歲到二十幾歲??赐昃桶l現,確實有“斷層”。我們這些人沒有想過怎么保護眼睛,他們從小時候就考慮。他們對生活意義的理解跟我不一樣。這個產品就出來了。雖然單價不高,但就是很多人買,到了10億的量。傳統做眼貼的企業都做不過它。

           

          我就用這個例子來講,今天產生這么多商業模式,關鍵在于你怎么跟顧客確定價值。你確定了,顧客共鳴了,商業模式就出現了。

           

          這就是數字化時代的特點,不存在多和少的概念,只存在我們能不能給它一個意義,給它確定一個價值。這就是前一陣講得最多的那句話——“重新定義”,其實是從這里來的。

           

          我在一本書的序言上寫過:“這是一個正在被命名的時代。”

           

          當所有東西都在被命名,我們要尋求的,就是怎么去找到跟別人價值共生的方法,如果你找到了,那么無論從商業邏輯上,還是從組織邏輯、人的邏輯上,大家就愿意一起把事情做了。

           

          問:對于商界決策者來說,他怎么判斷一件事是否有價值?因為每個人對價值的理解不一樣,現實工作中,太多事情干到最后才發現沒價值,團隊也虛耗了很久。

           

          陳春花:其實不用那么擔心。從商業的邏輯上講,有沒有價值,就看有沒有顧客。在《價值共生》這本書里,有一章寫了“整體論”。我們不能把組織孤立地看,要把組織放在環境里去看。整體論的第一個原理就是,經營者的信仰必須是為顧客創造價值。

           

          評判這件事情有沒有價值,是不是繼續做,就看顧客那一端怎么評價。我自己無論是做課程,寫書,還是出去跟大家交流,首先會回到顧客端討論,這是我堅決要求的。

           

          如果你創造了一些全新的東西,顧客不知道,你得有能力讓顧客跟你達成共鳴。如果你跟顧客達成不了共鳴,還認為自己的東西好,那你得放棄,不能就你自己認為。

           

          我們講兩個例子,比如馬云創辦阿里時,做的是新東西,他為什么反復說“因為相信,所以看見”。因為新東西剛出來,你得讓大家相信它,相信它就看見了,然后阿里重新定義零售。等它做成,大家都相信了。一路就是這么過來的。其實那句話是泰戈爾講愛情的,愛情因為相信所以看見。

           

          特斯拉做電動車,同樣的邏輯,它說汽車不應該基于發動機等硬件,應該基于操作系統;不應該是基于機械的傳導,應該是軟件的概念。當它說這些時,其實也沒人信。第一臺車出來,所有汽車人都嘲笑特斯拉做工粗糙,認為不用理它。但是消費者接受了,大家確實擔心能源損耗,同時也特別需要一種新的駕駛模式——不再是傳統方法,而是能跟他的生活連起來。

           

          特斯拉跟消費者產生共鳴之后,又讓它的使用成本繼續往下降,便利性往上走,直到新勢力造車變成一個大勢,所有傳統汽車企業都必須轉向這個賽道,留在原來的賽道,就會覺得不安全。

           

          當你做新東西時,必須跟消費者有共鳴,他來接受,然后你的價值才被認可。如果特斯拉做車,完全不討論這些事情,只是“我要做”,那肯定也不行。

           

          所以,價值就兩種:

           

          第一,你從顧客端開始;

           

          第二,你做好了讓顧客認同。

           

           

          03

          賦能與共生

           

          問:從“價值共生”繼續延展,可能就落腳到“人”上面了。您在《價值共生》書中寫道:“數字化時代員工忠誠度下降,企業要有能力留住優秀員工。”怎么才算“有能力”,它體現在哪些方面?

           

          陳春花:其實這本書的核心就是講,數字化時代組織管理最大的挑戰就是人變了。不僅是人心變了,人的能力也變了。你看數字技術給我們個人的賦能是更高的。

           

          第一,個體可以充分擁有信息。

           

          現在當老師肯定比以前難,以前老師跟學生有知識差,我在我的領域肯定比你知道的多,所以你幾乎都要聽我的。但是現在他有數字技術,所有的領域都可以用最快速度查到,而且老師年紀大,還沒有他查得快。

           

          組織也是這個邏輯。以前我們個體擁有的信息肯定比組織少,數字技術讓個體充分擁有信息,信息其實是一個人跟別人對話的基礎,你信息量大,其實就有很強的對話能力。

           

          第二,數字技術幫助個體擁有更多工具。

           

          以前在組織里發個通知,你如果不是管理者,就沒辦法通知大家,因為只有管理者才有權通知大家,現在你建個群,把全公司有關的人都拉在一起,在里面說一句話就全通知了。這個叫“基礎工具”,而且成本很低。

           

          這就是為什么現在這么多人可以去做直播,干各種事情,因為工具成本低,個體變得更強大。

           

          第三,個體組合任何東西的成本和效率都變了。

           

          他可以組合很多東西,把一件事情做成,我們稱之為“強個體”。這時候組織就變得有點被動,要留這些人時,就不能用原來的方法。

           

          以前在個體跟組織的關系中,個體不太清楚自己要做什么,組織告訴他應該做這個,做那個?,F在個體變強了,他很清楚要做什么,也很清楚能做什么。如果你能留住這些強個體,組織可能就很強。

           

          你要有能力留住他。其實整本書很大的一條線在寫這個,我用了幾個詞。

           

          第一,賦能。

           

          你要給他機會,還得配資源,然后授權讓他去做。這叫賦能。

           

          我們以前是給個崗位,你證明自己勝任,再給你機會,我也不授權,你得在我的指令下去做。這叫管控,順序是反的。

           

          強個體沒有耐心陪你,他要的是“你得授權給我,這件事我打算怎么做,你讓我做就行了,不能告訴我應該怎么做。”

           

          第二,共生。

           

          舉例來講,他說“我要在你這里做三年,再決定出去看世界,我再回來,你要不要?”原來的企業肯定不要。這就是忠誠度下降,因為他不需要給你忠誠,他認為跟你之間是互相創造價值的關系,不是要依附你過一輩子。

           

          以前你離開我就是對我不忠誠,現在他說要出去看世界讓自己變得更強,那么現在的組織就得這樣說:你快去吧,記得回來。否則你就找不到強個體。遇上那些一來就說“老板我決定一輩子都在這兒”的人,我們現在反而緊張。

           

          他其實就這樣一種狀態,你要能接受這些變化和共生。因為組織管理的邏輯,確實變了。全書其實都在寫這個。

           

          問:一方面組織越來越需要強個體,另一方面您在書里提到,強個體其實對組織也有“破壞性”,這個破壞性體現在什么地方?

           

          陳春花:我們最怕的強個體是價值觀不認同。你有沒有發現,現在的企業都特別強調價值觀建設,以前沒有那么強調,我們一般認為老板就代表企業文化,現在都不敢說,因為我們每個人都是強個體,如果讓他都聽老板的,他就不接受了。

           

          首先你得有一個價值觀吸引他,然后非常明確地去做價值觀的灌輸,如果不認同企業價值觀,他又很強,破壞性就會非常大。

           

          第二,強個體之所以強,因為他常常要求打破你的規則,但是一個組織體系要有基本規則。如果規則總是被打破,組織就沒辦法穩定地產生績效。組織的邏輯是要適應不斷的變化,但是得相對穩定,組織不穩定,其實不能實現績效目標。所以我在書里告訴大家今天的組織管理有兩個目標,一是實現績效,二是讓人有意義。

           

          以前的組織管理只管績效這一點,不管人有沒有意義。人是螺絲帽,擰到哪里就是哪里?,F在的人不是螺絲帽,他是個體,但是組織還必須實現績效目標,不實現的話,組織就不存在了。要實現績效,就得有相應的規則,強個體常常要打破規則?,F在我們希望個體是人,但不是“能人”,我們對人的要求是:

           

          第一,價值觀。

           

          第二,成功過,但是不固守成功。

           

          第三,喜歡自由,但是也有自律;喜歡創新,但是愿意承擔責任。

           

          問:如今新生代員工越來越追求自我實現,組織也想賦能他,但限于架構和崗位很難匹配機會和資源給他,這種問題怎么解?

           

          陳春花:你說的問題確實存在,因為我們的架構不可能太龐大,也不可能做得很復雜,所以你會發現每個人都想自我實現的時候,就沒地方給他放。

           

          新的組織形式中,我們要用角色替代架構。

           

          第一個建議,不用架構給機會,用角色給。比如你給他“首席評論員”,就他一個人當這個角色,他的成就感可能很高,其實也沒什么資源給他,他就“傻乎乎”地天天寫評論,而且越寫越好,擔心別人把他這個角色拿掉。再比如首席編輯、首席插圖、首席訪談員、首席案例分析師,至少你可以安排5個人。

           

          你用架構去做,沒有多少人能得到成就感,但是如果用新的模式,多角色安排,架構很簡單,有一個總負責人,其他各自負責。這就是所謂的價值共生。

           

          第二個建議,從管控走向賦能,這在書中有詳盡闡述……

           

          問:還有一種現象在新生代中特別普遍,外部環境不確定,年輕人更加傾向去“大廠”,中小企業吸引人才特別難,留人也特別難。對中小企業來說,怎么去化解這個困境?

           

          陳春花:不確定性是一個原因,另一個原因是大廠新東西多,這是主要原因。你現在看到的所有新東西,幾乎都是從這些大廠出來的,年輕人的生活都是跟這些新東西在一起,他從小就用微信,從小就看抖音,從小買東西就上淘寶,對大廠就有一種親近感。再加上大廠又做出很多新東西,他就覺得應該去學一學。

           

          等他們去了之后,這些大廠確實做得好,給年輕人非常多的平臺,一個畢業沒多久的年輕人可以負責看起來很大的事情。我剛才說的多角色,很多是他們創造的。我自己常常去這些大廠調研,在里面工作的人看起來都精神很多,走路也匆匆忙忙,開會也都站著開,大家也都是直呼名字。反而在一些傳統企業里,大家都是小心謹慎。

           

          對于中小企業來講,也不完全像你說的這樣。其實很多創業型的中小企業也一樣充滿朝氣和活力。這反過來就對企業提了個要求,無論企業大小,最重要的是你不斷地創新、改變,讓每個人感覺有機會,這種氛圍得造出來,這些年輕人才會去。因為不可能(人才)都是大廠的,絕大部分還會來中小企業。(本文完)

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