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          大型企業如何平衡數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭合作關系?

          大型企業如何平衡數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭合作關系?

          • 分類:新聞中心
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2021-06-30
          • 訪問量:0

          【概要描述】
          數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭主要是對資源的競爭。在企業(組織)內部,資金、人力、技術等關鍵資源要素都是有限的,如果需要在經營傳統主營業務的同時培育新業務勢必會涉及到資源分配的問題。如何進行合理的資源分配來平衡兩類業務的需求是企業(組織)領導層面臨的關鍵挑戰。

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          首先企業(組織)需要明確“新業務”的界定,新業務既可能是在傳統主營業務基礎上進行的小步創新,也可能是在與傳統主營業務關聯性較低的領域進行大步探索。

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          如果是在傳統主營業務基礎上進行的新業務培育,那企業(組織)可以通過一些業務設計手段來讓兩類業務產生協同效用,而不是維持對立競爭的關系。一方面,企業(組織)可以利用在傳統主營業務上的技術優勢和資源積累來拓展新業務,讓新業務的培育事半功倍。另一方面,企業(組織)可以利用信息技術在兩類業務之間建立連結,讓培育出來的新業務反過來助力傳統主營業務的發展,為傳統業務注入新的增長活力。

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          如果是在與傳統主營業務關聯性不高的領域進行新業務培育,那么企業(組織)可能會面臨著一定的增長困境,即傳統主營業務受資源約束,增長乏力;而培育新業務又一項需要長期、大量資金和人力等資源投入的工作,且見效周期長,短期內可能無法轉化為收益。在這種“雙業務”并驅的模式下,企業(組織)傳統主營業務是獲得和保持當前盈利及增長的核心,它需要為新業務的培育提供穩定、可靠的現金流和資金保障。

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          具體來說,盡管傳統主營業務可能面臨著資源約束和增長乏力的問題,但是企業(組織)可以利用信息技術來對傳統業務進行轉型升級,將其做精做細,激活傳統業務的增長動能,創造增量發展空間,實現“開源”;另一方面,企業(組織)可以借助平臺力量,減少在經營管理等有關方面不必要的、非核心的支出,提高生產運營效率,實現“節流”。最終通過“開源節流”的方式為新業務發展提供充分的時間和空間。

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          除此之外,做好傳統主營業務和培育新業務之間的平衡,最基本也是最重要的一點是,企業領導層應該深刻認識到數字化轉型的必要性、重要性和緊迫性,建立對新業務正確的期待,堅定推動新業務培育的決心。領導層需要明確培育新業務必定是一項前期投入高、投資回報不穩定、收益獲取周期不確定的戰略性工作,且工作推進過程中會面臨諸多挑戰和壓力,短期業績表現可能會受到一定影響。因此,領導層應該主動承擔新業務培育的風險,并且堅定信心和決心,堅決推動落實新業務培育的舉措,同時發揮帶頭作用,營造“敢想敢做”的開放性氛圍,為轉型打好意識和理念層面的鋪墊。

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          1.在傳統主營業務基礎上進行的新業務培育

          北京漢光百貨(簡稱“漢光”)作為一家傳統的線下百貨商場,從2018年開始培育其線上業務,進而打造自己智慧零售體系。首先,推出“漢光會員卡”小程序來提供一碼結算服務,縮短客戶排隊付款時間,優化用戶體驗,同時也將線下收銀臺從200個減少至18個,降低了運營成本。此外,會員數據信息可助于用戶畫像和精準營銷的開展。之后,漢光推出“漢光百貨+”小程序,推廣閃購等一系列活動,加速客戶的購物決策,并最終實現客戶資源從線上到線下的引流,助力傳統主營業務發展。借此,漢光線上收入同比增加70%左右,共有超過10萬的用戶從線上轉移至線下,復購聯單率達40%,創造了超千萬營業收入。

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          2.?在與傳統主營業務關聯性不高的領域進行新業務培育

          大眾汽車集團2016年6月發布戰略規劃“TOGETHER Strategy 2025”(簡稱“戰略2025”),主要包括加快電動汽車發展、研發自動駕駛技術、擴張移動出行業務成為新的利潤增長點等。落實“戰略2025”,大眾集團旗下合資企業一汽大眾著重從產品數字化和管理數字化兩方面推進傳統業務轉型。產品數字化方面,采用“模塊化”生產方式,保持產品技術升級的便利性,進一步縮短汽車的開發、生產和上市周期,同時通用化的零部件和總成也可以大大提高研發效率并降低制造成本。管理數字化方面,一汽大眾在加速物流、生產、工程等流程數字化的同時,對財務、人力、營銷等職能部門進行數字化轉型,提高管理效能,釋放人力物力,減少不必要的成本支出。2020年,大眾品牌終端銷量超過128萬輛,奧迪品牌終端銷量突破72.6萬輛,捷達品牌終端銷量超過15.5萬,尤其寶來、速騰、邁騰等三款車型均進入中國轎車銷量排行榜TOP10,三大品牌在各自的細分市場居領先地位,成為公司銷量增長的穩定器。在保持現有產品和業務穩定增長的同時,一汽大眾也在車聯網、移動出行等新興業務領域發力,為企業提供新的利潤增長點,2018年4月推出共享出行服務品牌-摩捷出行,在行業中首創自由取還+網點取還模式,實現一汽大眾在移動出行領域從0到1的突破,并成為長春、成都等地領先的共享出行服務商。



          大型企業如何平衡數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭合作關系?

          【概要描述】
          數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭主要是對資源的競爭。在企業(組織)內部,資金、人力、技術等關鍵資源要素都是有限的,如果需要在經營傳統主營業務的同時培育新業務勢必會涉及到資源分配的問題。如何進行合理的資源分配來平衡兩類業務的需求是企業(組織)領導層面臨的關鍵挑戰。

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          首先企業(組織)需要明確“新業務”的界定,新業務既可能是在傳統主營業務基礎上進行的小步創新,也可能是在與傳統主營業務關聯性較低的領域進行大步探索。

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          如果是在傳統主營業務基礎上進行的新業務培育,那企業(組織)可以通過一些業務設計手段來讓兩類業務產生協同效用,而不是維持對立競爭的關系。一方面,企業(組織)可以利用在傳統主營業務上的技術優勢和資源積累來拓展新業務,讓新業務的培育事半功倍。另一方面,企業(組織)可以利用信息技術在兩類業務之間建立連結,讓培育出來的新業務反過來助力傳統主營業務的發展,為傳統業務注入新的增長活力。

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          如果是在與傳統主營業務關聯性不高的領域進行新業務培育,那么企業(組織)可能會面臨著一定的增長困境,即傳統主營業務受資源約束,增長乏力;而培育新業務又一項需要長期、大量資金和人力等資源投入的工作,且見效周期長,短期內可能無法轉化為收益。在這種“雙業務”并驅的模式下,企業(組織)傳統主營業務是獲得和保持當前盈利及增長的核心,它需要為新業務的培育提供穩定、可靠的現金流和資金保障。

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          具體來說,盡管傳統主營業務可能面臨著資源約束和增長乏力的問題,但是企業(組織)可以利用信息技術來對傳統業務進行轉型升級,將其做精做細,激活傳統業務的增長動能,創造增量發展空間,實現“開源”;另一方面,企業(組織)可以借助平臺力量,減少在經營管理等有關方面不必要的、非核心的支出,提高生產運營效率,實現“節流”。最終通過“開源節流”的方式為新業務發展提供充分的時間和空間。

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          除此之外,做好傳統主營業務和培育新業務之間的平衡,最基本也是最重要的一點是,企業領導層應該深刻認識到數字化轉型的必要性、重要性和緊迫性,建立對新業務正確的期待,堅定推動新業務培育的決心。領導層需要明確培育新業務必定是一項前期投入高、投資回報不穩定、收益獲取周期不確定的戰略性工作,且工作推進過程中會面臨諸多挑戰和壓力,短期業績表現可能會受到一定影響。因此,領導層應該主動承擔新業務培育的風險,并且堅定信心和決心,堅決推動落實新業務培育的舉措,同時發揮帶頭作用,營造“敢想敢做”的開放性氛圍,為轉型打好意識和理念層面的鋪墊。

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          1.在傳統主營業務基礎上進行的新業務培育

          北京漢光百貨(簡稱“漢光”)作為一家傳統的線下百貨商場,從2018年開始培育其線上業務,進而打造自己智慧零售體系。首先,推出“漢光會員卡”小程序來提供一碼結算服務,縮短客戶排隊付款時間,優化用戶體驗,同時也將線下收銀臺從200個減少至18個,降低了運營成本。此外,會員數據信息可助于用戶畫像和精準營銷的開展。之后,漢光推出“漢光百貨+”小程序,推廣閃購等一系列活動,加速客戶的購物決策,并最終實現客戶資源從線上到線下的引流,助力傳統主營業務發展。借此,漢光線上收入同比增加70%左右,共有超過10萬的用戶從線上轉移至線下,復購聯單率達40%,創造了超千萬營業收入。

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          2.?在與傳統主營業務關聯性不高的領域進行新業務培育

          大眾汽車集團2016年6月發布戰略規劃“TOGETHER Strategy 2025”(簡稱“戰略2025”),主要包括加快電動汽車發展、研發自動駕駛技術、擴張移動出行業務成為新的利潤增長點等。落實“戰略2025”,大眾集團旗下合資企業一汽大眾著重從產品數字化和管理數字化兩方面推進傳統業務轉型。產品數字化方面,采用“模塊化”生產方式,保持產品技術升級的便利性,進一步縮短汽車的開發、生產和上市周期,同時通用化的零部件和總成也可以大大提高研發效率并降低制造成本。管理數字化方面,一汽大眾在加速物流、生產、工程等流程數字化的同時,對財務、人力、營銷等職能部門進行數字化轉型,提高管理效能,釋放人力物力,減少不必要的成本支出。2020年,大眾品牌終端銷量超過128萬輛,奧迪品牌終端銷量突破72.6萬輛,捷達品牌終端銷量超過15.5萬,尤其寶來、速騰、邁騰等三款車型均進入中國轎車銷量排行榜TOP10,三大品牌在各自的細分市場居領先地位,成為公司銷量增長的穩定器。在保持現有產品和業務穩定增長的同時,一汽大眾也在車聯網、移動出行等新興業務領域發力,為企業提供新的利潤增長點,2018年4月推出共享出行服務品牌-摩捷出行,在行業中首創自由取還+網點取還模式,實現一汽大眾在移動出行領域從0到1的突破,并成為長春、成都等地領先的共享出行服務商。



          • 分類:新聞中心
          • 作者:
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          • 發布時間:2021-06-30
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          數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭主要是對資源的競爭。在企業(組織)內部,資金、人力、技術等關鍵資源要素都是有限的,如果需要在經營傳統主營業務的同時培育新業務勢必會涉及到資源分配的問題。如何進行合理的資源分配來平衡兩類業務的需求是企業(組織)領導層面臨的關鍵挑戰。

           

          首先企業(組織)需要明確“新業務”的界定,新業務既可能是在傳統主營業務基礎上進行的小步創新,也可能是在與傳統主營業務關聯性較低的領域進行大步探索。

           

          如果是在傳統主營業務基礎上進行的新業務培育,那企業(組織)可以通過一些業務設計手段來讓兩類業務產生協同效用,而不是維持對立競爭的關系。一方面,企業(組織)可以利用在傳統主營業務上的技術優勢和資源積累來拓展新業務,讓新業務的培育事半功倍。另一方面,企業(組織)可以利用信息技術在兩類業務之間建立連結,讓培育出來的新業務反過來助力傳統主營業務的發展,為傳統業務注入新的增長活力。

           

          如果是在與傳統主營業務關聯性不高的領域進行新業務培育,那么企業(組織)可能會面臨著一定的增長困境,即傳統主營業務受資源約束,增長乏力;而培育新業務又一項需要長期、大量資金和人力等資源投入的工作,且見效周期長,短期內可能無法轉化為收益。在這種“雙業務”并驅的模式下,企業(組織)傳統主營業務是獲得和保持當前盈利及增長的核心,它需要為新業務的培育提供穩定、可靠的現金流和資金保障。

           

          具體來說,盡管傳統主營業務可能面臨著資源約束和增長乏力的問題,但是企業(組織)可以利用信息技術來對傳統業務進行轉型升級,將其做精做細,激活傳統業務的增長動能,創造增量發展空間,實現“開源”;另一方面,企業(組織)可以借助平臺力量,減少在經營管理等有關方面不必要的、非核心的支出,提高生產運營效率,實現“節流”。最終通過“開源節流”的方式為新業務發展提供充分的時間和空間。

           

          除此之外,做好傳統主營業務和培育新業務之間的平衡,最基本也是最重要的一點是,企業領導層應該深刻認識到數字化轉型的必要性、重要性和緊迫性,建立對新業務正確的期待,堅定推動新業務培育的決心。領導層需要明確培育新業務必定是一項前期投入高、投資回報不穩定、收益獲取周期不確定的戰略性工作,且工作推進過程中會面臨諸多挑戰和壓力,短期業績表現可能會受到一定影響。因此,領導層應該主動承擔新業務培育的風險,并且堅定信心和決心,堅決推動落實新業務培育的舉措,同時發揮帶頭作用,營造“敢想敢做”的開放性氛圍,為轉型打好意識和理念層面的鋪墊。

               

           

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          1.在傳統主營業務基礎上進行的新業務培育

          北京漢光百貨(簡稱“漢光”)作為一家傳統的線下百貨商場,從2018年開始培育其線上業務,進而打造自己智慧零售體系。首先,推出“漢光會員卡”小程序來提供一碼結算服務,縮短客戶排隊付款時間,優化用戶體驗,同時也將線下收銀臺從200個減少至18個,降低了運營成本。此外,會員數據信息可助于用戶畫像和精準營銷的開展。之后,漢光推出“漢光百貨+”小程序,推廣閃購等一系列活動,加速客戶的購物決策,并最終實現客戶資源從線上到線下的引流,助力傳統主營業務發展。借此,漢光線上收入同比增加70%左右,共有超過10萬的用戶從線上轉移至線下,復購聯單率達40%,創造了超千萬營業收入。
           
          2. 在與傳統主營業務關聯性不高的領域進行新業務培育
          大眾汽車集團2016年6月發布戰略規劃“TOGETHER Strategy 2025”(簡稱“戰略2025”),主要包括加快電動汽車發展、研發自動駕駛技術、擴張移動出行業務成為新的利潤增長點等。落實“戰略2025”,大眾集團旗下合資企業一汽大眾著重從產品數字化和管理數字化兩方面推進傳統業務轉型。產品數字化方面,采用“模塊化”生產方式,保持產品技術升級的便利性,進一步縮短汽車的開發、生產和上市周期,同時通用化的零部件和總成也可以大大提高研發效率并降低制造成本。管理數字化方面,一汽大眾在加速物流、生產、工程等流程數字化的同時,對財務、人力、營銷等職能部門進行數字化轉型,提高管理效能,釋放人力物力,減少不必要的成本支出。2020年,大眾品牌終端銷量超過128萬輛,奧迪品牌終端銷量突破72.6萬輛,捷達品牌終端銷量超過15.5萬,尤其寶來、速騰、邁騰等三款車型均進入中國轎車銷量排行榜TOP10,三大品牌在各自的細分市場居領先地位,成為公司銷量增長的穩定器。在保持現有產品和業務穩定增長的同時,一汽大眾也在車聯網、移動出行等新興業務領域發力,為企業提供新的利潤增長點,2018年4月推出共享出行服務品牌-摩捷出行,在行業中首創自由取還+網點取還模式,實現一汽大眾在移動出行領域從0到1的突破,并成為長春、成都等地領先的共享出行服務商。
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