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          《管理世界》|| 戚聿東、肖旭:數字經濟時代的企業管理變革

          《管理世界》|| 戚聿東、肖旭:數字經濟時代的企業管理變革

          • 分類:新聞中心
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2021-08-02
          • 訪問量:0

          【概要描述】



          摘? 要

          關于數字經濟時代企業管理變革的研究,國內外學者給予了一定關注,但是缺乏系統性、整合性研究。本文在經典企業管理理論的基礎上,結合全球企業管理創新的實踐證據,從全景式視角探討了數字經濟引發的企業管理變革。數字經濟背景下,用戶價值主導和替代式競爭作為驅動企業管理變革的兩個根本力量,不僅推動著企業目標的轉變和治理結構的創新,而且推動著企業內部管理模式的一系列變革,包括組織結構趨于網絡化、扁平化,營銷模式趨于精準化、精細化,生產模式趨于模塊化、柔性化,產品設計趨于版本化、迭代化,研發模式趨于開放化、開源化,用工模式趨于多元化、彈性化。本文研究有助于中國企業順應數字經濟運行規律做好相應的管理變革。





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          關鍵詞:數字經濟 企業管理 變革

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          一、引言

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          數字經濟正在重塑世界經濟版圖,也成為中國經濟增長的新動能。根據中國信息通信研究院歷年發布的數據,2002~2018年間,中國數字經濟總量從1.2萬億元增加到31.3萬億元,年均增長率達到22.6%。根據國家統計局的數據,以新產業、新業態和新商業模式為代表的數字經濟增加值2018年達到14.5萬億元,相當于GDP的比重為16.1%。數字經濟的迅猛崛起,對生產、生活、生態產生了全面而深刻的影響,進一步促進了信息在市場主體之間的傳遞,數據作用日益凸顯,意味著經濟范式在深層次上發生轉變(Stiglitz,2002)。正如馬克思在《資本論》中所講,“各種經濟時代的區別,不在于生產什么,而在于怎樣生產,用什么勞動資料生產”。如果說“手推磨產生的是以封建主為首的社會,蒸汽磨產生的是以工業資本家為首的社會”(馬克思,1965),那么,數字技術產生的必然是以數字企業家為首的社會。數字技術的廣泛應用,增強了用戶在市場中的地位和作用,用戶價值主導成為企業創造與供給價值的核心理念。在數字經濟下,信息的表現形式從原子轉變為比特,數據驅動對企業的數字化賦能彰顯了智力資本價值,加劇了替代式競爭,重構了傳統的商業邏輯,推動著企業目標、治理結構以及內部管理的系統性轉變,如圖1所示。

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          本文的理論出發點是,人工智能、區塊鏈、云計算、大數據(即Artificial Intelligence,Blockchain,Cloud Computing,Data,以下合稱為“ABCD等技術”)等底層數字技術的應用加劇了企業之間在價值供給上的競爭。作為市場主體,企業生存和發展都必然要面臨市場競爭這一根本性問題。競爭使得最適合從環境中獲利的企業最終勝出,而這些企業往往也最有利于周圍事物(馬歇爾,2017)。移動互聯網的普及和第五代移動通訊技術(5G)商用的不斷擴大使得“比特”成為信息傳遞的主要載體,推動人類社會從物質化的信息時代進入數字化的信息時代。ABCD等技術的應用實現了用戶對生產過程的深度參與,企業價值的實現必須以滿足客戶價值需求為前提條件。由于使用價值是用戶價值的核心,企業之間的競爭逐步聚焦于產品使用價值的供給。與此同時,基于ABCD等技術而建立的數字化連接打破了組織內部和外部的邊界,為跨界經營創造了機遇,企業不得不面臨來自不同領域的顛覆式創新和替代式競爭。由此產生的核心問題是:面對數字化革命帶來的歷史機遇和重大挑戰,特別是面對全新復雜的競爭環境,為保持“基業長青”,企業的戰略目標、治理結構、內部管理如何作出適應性調整?進行這些調整的理論邏輯是什么?本文結合全球企業管理創新的實踐證據,旨在探索研究一個全景式的企業管理變革方向,以利于中國企業順應數字經濟運行規律做好相應的管理變革。

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          二、數據互聯互通下用戶價值主導與企業目標的轉變

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          工業具有信息本源性,是信息的物化體,因而總是傾向于最大限度地運用可以獲取和處理的信息(金碚,2014)。然而,在傳統的商業關系中,企業作為主要的生產部門,卻是一個封閉型組織??陀^存在的組織邊界抑制了信息的傳遞,企業之間互為獨立的信息孤島,競爭更多地發生在價格、質量、性能等產品的生產屬性上。信息無法高效地進行傳遞,在一定程度上制約了產業的創新效率。特別是對于一些需要多個領域協同開展的項目,無疑會產生較大的消極影響。盡管企業內部通過各種努力嘗試對產品的創新升級,但是受到要素稟賦的限制,實際效果并不是非常理想,創新速度難以跟得上用戶需求的變化。選擇通過擴張戰略以增加要素供給,卻又會帶來規模不經濟以及核心競爭力的下降,反而得不償失。同時,過多地關注于生產端的技術改進,也導致企業在服務端的工作不夠到位,用戶體驗得不到足夠重視。因此,在以企業生產活動為主導的商業邏輯下,產業的創新能力無法得到完全釋放,用戶僅僅作為產品的被動接受者,其權益也無法得到充分保障。ABCD等技術的出現改變了上述狀況,企業之間建立起互聯互通的商業網絡,數字化連接打破了組織的內外邊界。在商業活動中,用戶的地位和作用得以增強,逐漸演化出以用戶價值為主導的新的商業邏輯。

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          (一)數據穿透推進信息孤島的互聯互通

          互聯網的普及使得信息傳遞的載體變為“比特”,ABCD等技術則將“比特”信息進一步數字化為數據。與信息相比,數據僅僅被視為一種量化的符號和客觀存在,本身沒有固定的意義。也正因如此,數據能夠穿透組織邊界的抑制,在網絡上快速傳遞。從性質上看,數據屬于非競爭性資本,沒有內在價值,其傳遞不存在邊際價值遞減的問題。只有當數據被轉化為信息或知識并用于決策時,才能夠產生一定的社會和經濟效用(經濟合作與發展組織,2017)。數據的客觀性也使得其用途沒有限制,在一個領域創建的數據仍然能夠跨界提供信息或知識的支持。此外,數據作為數字經濟以及第四次工業革命的核心,它的流動還能夠帶動技術、資本、人才向利用效率更高的領域集中,糾正資源錯配(World Bank and DRC,2019)。綜合以上3點,數據穿透在推進信息孤島的互聯互通的基礎上,還為產業組織內部加強協作、促進知識擴散、優化要素配置創造了有利條件。數字化轉型促使企業的經營更加專注于深耕自身的核心能力,產業組織演變為一系列核心能力的組合。

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          數字化轉型的逐步深入,日益放大了數據在商業活動中的作用。隨著互聯網應用擴張,人類社會逐步向“人與數據對話”、“數據與數據對話”的時代過渡(何大安,2018)。從產品設計到質量檢測,從訂單分配到終端銷售,都離不開數據驅動的潛在影響。在產品被數字化為具體的數據指標后,數據驅動的生產系統避免了由人的主觀意識所造成的誤差,在程序性業務的運營上對人形成了替代。由于計算機不涉及體力恢復、娛樂休閑等生活性問題,數據驅動的生產線能夠進行全時段生產,保障產品的穩定供給。對于數據的分析遵循一套通用的商業規則,克服了地域文化、語言障礙、國別差異等現實問題,進而降低了企業之間的溝通、協作成本。不過,也要意識到,在網絡經濟中,數據所能傳遞的邊際價值隨著時間而遞減。數據延遲會向市場傳遞錯誤的信號,誤導企業的經營活動,并且產生負向的連鎖反應。因此,企業不僅需要具備快速收集實時數據的能力,而且要能夠對實時數據進行及時地處理、分析,將其轉化為經營決策。

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          企業數字化能力的加強,有利于降低失誤、犯錯的概率,提高經營效率。為了鞏固競爭優勢,企業還必須將核心能力做到極致,不斷推出超越市場預期的產品、服務,以此加強品牌聲譽?;谧陨淼暮诵哪芰黹_展適應市場變化的業務,對于企業未來的發展具有非常重要的意義。從這個角度來看,企業在制定戰略方向時,選擇“做正確的事”顯然要比“正確地做事”更符合數字經濟的發展趨勢,如圖2所示??逻_、諾基亞、西爾斯等老牌名企都是因為過度地專注于鞏固傳統的優勢業務,沒有及時切換戰略“賽道”而遺憾落敗,將行業領先地位拱手讓給競爭對手。

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          根據格羅夫定律(Grove’s Law),在網絡效應的影響下,新的產品或服務必須在性價比方面超出現有產品或服務的10倍,才能夠贏得市場認可,而這也需要企業對市場動態進行全面了解。區別于工業時代相對穩定的市場環境,數字時代的市場環境日新月異,企業只有根據市場變化隨時調整經營重點,才能夠立于不敗之地。數據客觀地記錄了市場行為和市場選擇,因而能夠比信息更加真實地反映市場狀況。企業通過收集來自不同領域的實時數據,結合高效的分析工具,有助于其較好地追蹤市場動向。更為準確地講,就是通過對用戶偏好和行為進行更精確、更深入地挖掘,不斷加強供需兩端的銜接。數據穿透將產業組織內部連接起來,并且向用戶開放了深度參與生產活動的機會,企業與用戶之間的距離不斷被拉近,用戶對生產活動的影響越來越突出。

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          (二)用戶價值主導下企業目標的轉變

          ABCD等技術為商業活動構建起一個虛擬世界,數字孿生(Digital Twin)系統將物理世界完整地映射到數字化空間。在這里,用戶擺脫了物理環境的束縛,能夠從多個渠道接收實時的市場信息,與任何企業的任何生產環節進行直接對話,獲得所需要的產品、服務。數字世界的微妙之處在于,它在很大程度上實現用戶和企業之間的權力平等。用戶的個性化得以釋放,參與生產活動的熱情顯著提高,不斷從需求端倒逼生產活動改變,“以用戶為中心”的理念也從一句營銷口號真正轉變為企業經營的價值判斷。毫不夸張地講,在數字經濟時代,只有用戶才能定義企業,也只有用戶才能成就企業(忻榕等,2019)。信息量的豐富,使得用戶對市場與產品能夠做出更為合理的判斷。由于用戶最終決定了產品價值能否變現,企業既要積極滿足用戶明確表達的需求,也要善于挖掘用戶不易于表達以及尚未產生的潛在需求。企業只有以用戶價值為主導,持續地向用戶輸出價值,才能夠贏得用戶的認可,實現生存與發展。因此,在數字世界中,企業應該利用各種途徑,想盡方法去了解用戶。以蘋果公司為例,喬布斯通過對既有技術進行新的組合,在現有功能的基礎上,不斷為用戶提供預期之外、更加便捷的使用體驗。無論是早期的ipod系列,還是后來的iphone系列,蘋果公司都取得了不菲的業績,公司市值曾長期穩居世界第一的地位,也是全球第一家市值突破1萬億美元的公司。愛彼迎通過為房屋所有者和旅行愛好者建立在線連接,促進閑置房源的共享,利用虛擬現實(VR)和增強現實(AR)技術較好地向旅行愛好者展示了房屋信息。這種共享模式為房屋所有者創造了獲得閑置資產收益的機會,也為旅行愛好者提供了便捷、經濟的居住體驗,實現了交易雙方及第三方平臺的價值共贏。2019年,愛彼迎的全球用戶數量超過5億。也正是憑借全球用戶的認可以及良好的財務業績,2019年愛彼迎的市場估值升至420億美元。

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          在傳統企業管理理論中,利用用戶信息改進產品、服務的供給已經是常規做法。但是,信息存儲技術能力有限,信息量在規模和范圍上難以實現較大突破,在決策支持方面難以提供充分的證據。受益于云計算及相關輔助性技術的升級與完善,企業能夠以較低的成本在多個維度快速地聚集海量的用戶數據。谷歌憑借搜索引擎所建立龐大的用戶數據庫,在美國疾病預測系統上處于領先地位。然而,僅僅擁有數據仍然無法建立牢固的競爭壁壘。企業還必須能夠從實時數據中快速、持續挖掘出穩定的邊際價值,并且在較短時間內體現到產品、服務的供給中。高德地圖、百度地圖利用路況的實時數據,預測交通流量并推薦最優路線,贏得了大量用戶,而這些實時數據在幾分鐘內就會失去價值。對實時數據的快速采集和高效挖掘,加劇了企業之間在價值創造上的競爭,直接的結果就是產品更新換代的速度逐漸增快。根據摩爾定律(Moore's Law),計算機微處理器(芯片)的處理能力(速度)每18個月就會翻一番。同等價位的微處理器會越變越快,同等速度的微處理器越變越便宜。這一規律反映了信息技術更新升級的速度,以及企業發展所面臨的壓力和危機。這也意味著,剛剛上市的新產品,可能還沒有來得及實現成本優化和大規模盈利,便已陷入被淘汰的尷尬境地,這就正是比爾·蓋茨所說的“微軟離破產永遠只有18個月”的道理所在。

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          “一切商品對它們的所有者來說是非使用價值,對它們的非所有者是使用價值”(馬克思,2009)。企業倘若過多地關注于利潤最大化而與用戶的實際需求漸行漸遠,最終結果就是脫離市場,被用戶所放棄。

          《管理世界》|| 戚聿東、肖旭:數字經濟時代的企業管理變革

          【概要描述】



          摘? 要

          關于數字經濟時代企業管理變革的研究,國內外學者給予了一定關注,但是缺乏系統性、整合性研究。本文在經典企業管理理論的基礎上,結合全球企業管理創新的實踐證據,從全景式視角探討了數字經濟引發的企業管理變革。數字經濟背景下,用戶價值主導和替代式競爭作為驅動企業管理變革的兩個根本力量,不僅推動著企業目標的轉變和治理結構的創新,而且推動著企業內部管理模式的一系列變革,包括組織結構趨于網絡化、扁平化,營銷模式趨于精準化、精細化,生產模式趨于模塊化、柔性化,產品設計趨于版本化、迭代化,研發模式趨于開放化、開源化,用工模式趨于多元化、彈性化。本文研究有助于中國企業順應數字經濟運行規律做好相應的管理變革。





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          關鍵詞:數字經濟 企業管理 變革

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          一、引言

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          數字經濟正在重塑世界經濟版圖,也成為中國經濟增長的新動能。根據中國信息通信研究院歷年發布的數據,2002~2018年間,中國數字經濟總量從1.2萬億元增加到31.3萬億元,年均增長率達到22.6%。根據國家統計局的數據,以新產業、新業態和新商業模式為代表的數字經濟增加值2018年達到14.5萬億元,相當于GDP的比重為16.1%。數字經濟的迅猛崛起,對生產、生活、生態產生了全面而深刻的影響,進一步促進了信息在市場主體之間的傳遞,數據作用日益凸顯,意味著經濟范式在深層次上發生轉變(Stiglitz,2002)。正如馬克思在《資本論》中所講,“各種經濟時代的區別,不在于生產什么,而在于怎樣生產,用什么勞動資料生產”。如果說“手推磨產生的是以封建主為首的社會,蒸汽磨產生的是以工業資本家為首的社會”(馬克思,1965),那么,數字技術產生的必然是以數字企業家為首的社會。數字技術的廣泛應用,增強了用戶在市場中的地位和作用,用戶價值主導成為企業創造與供給價值的核心理念。在數字經濟下,信息的表現形式從原子轉變為比特,數據驅動對企業的數字化賦能彰顯了智力資本價值,加劇了替代式競爭,重構了傳統的商業邏輯,推動著企業目標、治理結構以及內部管理的系統性轉變,如圖1所示。

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          本文的理論出發點是,人工智能、區塊鏈、云計算、大數據(即Artificial Intelligence,Blockchain,Cloud Computing,Data,以下合稱為“ABCD等技術”)等底層數字技術的應用加劇了企業之間在價值供給上的競爭。作為市場主體,企業生存和發展都必然要面臨市場競爭這一根本性問題。競爭使得最適合從環境中獲利的企業最終勝出,而這些企業往往也最有利于周圍事物(馬歇爾,2017)。移動互聯網的普及和第五代移動通訊技術(5G)商用的不斷擴大使得“比特”成為信息傳遞的主要載體,推動人類社會從物質化的信息時代進入數字化的信息時代。ABCD等技術的應用實現了用戶對生產過程的深度參與,企業價值的實現必須以滿足客戶價值需求為前提條件。由于使用價值是用戶價值的核心,企業之間的競爭逐步聚焦于產品使用價值的供給。與此同時,基于ABCD等技術而建立的數字化連接打破了組織內部和外部的邊界,為跨界經營創造了機遇,企業不得不面臨來自不同領域的顛覆式創新和替代式競爭。由此產生的核心問題是:面對數字化革命帶來的歷史機遇和重大挑戰,特別是面對全新復雜的競爭環境,為保持“基業長青”,企業的戰略目標、治理結構、內部管理如何作出適應性調整?進行這些調整的理論邏輯是什么?本文結合全球企業管理創新的實踐證據,旨在探索研究一個全景式的企業管理變革方向,以利于中國企業順應數字經濟運行規律做好相應的管理變革。

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          二、數據互聯互通下用戶價值主導與企業目標的轉變

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          工業具有信息本源性,是信息的物化體,因而總是傾向于最大限度地運用可以獲取和處理的信息(金碚,2014)。然而,在傳統的商業關系中,企業作為主要的生產部門,卻是一個封閉型組織??陀^存在的組織邊界抑制了信息的傳遞,企業之間互為獨立的信息孤島,競爭更多地發生在價格、質量、性能等產品的生產屬性上。信息無法高效地進行傳遞,在一定程度上制約了產業的創新效率。特別是對于一些需要多個領域協同開展的項目,無疑會產生較大的消極影響。盡管企業內部通過各種努力嘗試對產品的創新升級,但是受到要素稟賦的限制,實際效果并不是非常理想,創新速度難以跟得上用戶需求的變化。選擇通過擴張戰略以增加要素供給,卻又會帶來規模不經濟以及核心競爭力的下降,反而得不償失。同時,過多地關注于生產端的技術改進,也導致企業在服務端的工作不夠到位,用戶體驗得不到足夠重視。因此,在以企業生產活動為主導的商業邏輯下,產業的創新能力無法得到完全釋放,用戶僅僅作為產品的被動接受者,其權益也無法得到充分保障。ABCD等技術的出現改變了上述狀況,企業之間建立起互聯互通的商業網絡,數字化連接打破了組織的內外邊界。在商業活動中,用戶的地位和作用得以增強,逐漸演化出以用戶價值為主導的新的商業邏輯。

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          (一)數據穿透推進信息孤島的互聯互通

          互聯網的普及使得信息傳遞的載體變為“比特”,ABCD等技術則將“比特”信息進一步數字化為數據。與信息相比,數據僅僅被視為一種量化的符號和客觀存在,本身沒有固定的意義。也正因如此,數據能夠穿透組織邊界的抑制,在網絡上快速傳遞。從性質上看,數據屬于非競爭性資本,沒有內在價值,其傳遞不存在邊際價值遞減的問題。只有當數據被轉化為信息或知識并用于決策時,才能夠產生一定的社會和經濟效用(經濟合作與發展組織,2017)。數據的客觀性也使得其用途沒有限制,在一個領域創建的數據仍然能夠跨界提供信息或知識的支持。此外,數據作為數字經濟以及第四次工業革命的核心,它的流動還能夠帶動技術、資本、人才向利用效率更高的領域集中,糾正資源錯配(World Bank and DRC,2019)。綜合以上3點,數據穿透在推進信息孤島的互聯互通的基礎上,還為產業組織內部加強協作、促進知識擴散、優化要素配置創造了有利條件。數字化轉型促使企業的經營更加專注于深耕自身的核心能力,產業組織演變為一系列核心能力的組合。

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          數字化轉型的逐步深入,日益放大了數據在商業活動中的作用。隨著互聯網應用擴張,人類社會逐步向“人與數據對話”、“數據與數據對話”的時代過渡(何大安,2018)。從產品設計到質量檢測,從訂單分配到終端銷售,都離不開數據驅動的潛在影響。在產品被數字化為具體的數據指標后,數據驅動的生產系統避免了由人的主觀意識所造成的誤差,在程序性業務的運營上對人形成了替代。由于計算機不涉及體力恢復、娛樂休閑等生活性問題,數據驅動的生產線能夠進行全時段生產,保障產品的穩定供給。對于數據的分析遵循一套通用的商業規則,克服了地域文化、語言障礙、國別差異等現實問題,進而降低了企業之間的溝通、協作成本。不過,也要意識到,在網絡經濟中,數據所能傳遞的邊際價值隨著時間而遞減。數據延遲會向市場傳遞錯誤的信號,誤導企業的經營活動,并且產生負向的連鎖反應。因此,企業不僅需要具備快速收集實時數據的能力,而且要能夠對實時數據進行及時地處理、分析,將其轉化為經營決策。

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          企業數字化能力的加強,有利于降低失誤、犯錯的概率,提高經營效率。為了鞏固競爭優勢,企業還必須將核心能力做到極致,不斷推出超越市場預期的產品、服務,以此加強品牌聲譽?;谧陨淼暮诵哪芰黹_展適應市場變化的業務,對于企業未來的發展具有非常重要的意義。從這個角度來看,企業在制定戰略方向時,選擇“做正確的事”顯然要比“正確地做事”更符合數字經濟的發展趨勢,如圖2所示??逻_、諾基亞、西爾斯等老牌名企都是因為過度地專注于鞏固傳統的優勢業務,沒有及時切換戰略“賽道”而遺憾落敗,將行業領先地位拱手讓給競爭對手。

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          根據格羅夫定律(Grove’s Law),在網絡效應的影響下,新的產品或服務必須在性價比方面超出現有產品或服務的10倍,才能夠贏得市場認可,而這也需要企業對市場動態進行全面了解。區別于工業時代相對穩定的市場環境,數字時代的市場環境日新月異,企業只有根據市場變化隨時調整經營重點,才能夠立于不敗之地。數據客觀地記錄了市場行為和市場選擇,因而能夠比信息更加真實地反映市場狀況。企業通過收集來自不同領域的實時數據,結合高效的分析工具,有助于其較好地追蹤市場動向。更為準確地講,就是通過對用戶偏好和行為進行更精確、更深入地挖掘,不斷加強供需兩端的銜接。數據穿透將產業組織內部連接起來,并且向用戶開放了深度參與生產活動的機會,企業與用戶之間的距離不斷被拉近,用戶對生產活動的影響越來越突出。

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          (二)用戶價值主導下企業目標的轉變

          ABCD等技術為商業活動構建起一個虛擬世界,數字孿生(Digital Twin)系統將物理世界完整地映射到數字化空間。在這里,用戶擺脫了物理環境的束縛,能夠從多個渠道接收實時的市場信息,與任何企業的任何生產環節進行直接對話,獲得所需要的產品、服務。數字世界的微妙之處在于,它在很大程度上實現用戶和企業之間的權力平等。用戶的個性化得以釋放,參與生產活動的熱情顯著提高,不斷從需求端倒逼生產活動改變,“以用戶為中心”的理念也從一句營銷口號真正轉變為企業經營的價值判斷。毫不夸張地講,在數字經濟時代,只有用戶才能定義企業,也只有用戶才能成就企業(忻榕等,2019)。信息量的豐富,使得用戶對市場與產品能夠做出更為合理的判斷。由于用戶最終決定了產品價值能否變現,企業既要積極滿足用戶明確表達的需求,也要善于挖掘用戶不易于表達以及尚未產生的潛在需求。企業只有以用戶價值為主導,持續地向用戶輸出價值,才能夠贏得用戶的認可,實現生存與發展。因此,在數字世界中,企業應該利用各種途徑,想盡方法去了解用戶。以蘋果公司為例,喬布斯通過對既有技術進行新的組合,在現有功能的基礎上,不斷為用戶提供預期之外、更加便捷的使用體驗。無論是早期的ipod系列,還是后來的iphone系列,蘋果公司都取得了不菲的業績,公司市值曾長期穩居世界第一的地位,也是全球第一家市值突破1萬億美元的公司。愛彼迎通過為房屋所有者和旅行愛好者建立在線連接,促進閑置房源的共享,利用虛擬現實(VR)和增強現實(AR)技術較好地向旅行愛好者展示了房屋信息。這種共享模式為房屋所有者創造了獲得閑置資產收益的機會,也為旅行愛好者提供了便捷、經濟的居住體驗,實現了交易雙方及第三方平臺的價值共贏。2019年,愛彼迎的全球用戶數量超過5億。也正是憑借全球用戶的認可以及良好的財務業績,2019年愛彼迎的市場估值升至420億美元。

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          在傳統企業管理理論中,利用用戶信息改進產品、服務的供給已經是常規做法。但是,信息存儲技術能力有限,信息量在規模和范圍上難以實現較大突破,在決策支持方面難以提供充分的證據。受益于云計算及相關輔助性技術的升級與完善,企業能夠以較低的成本在多個維度快速地聚集海量的用戶數據。谷歌憑借搜索引擎所建立龐大的用戶數據庫,在美國疾病預測系統上處于領先地位。然而,僅僅擁有數據仍然無法建立牢固的競爭壁壘。企業還必須能夠從實時數據中快速、持續挖掘出穩定的邊際價值,并且在較短時間內體現到產品、服務的供給中。高德地圖、百度地圖利用路況的實時數據,預測交通流量并推薦最優路線,贏得了大量用戶,而這些實時數據在幾分鐘內就會失去價值。對實時數據的快速采集和高效挖掘,加劇了企業之間在價值創造上的競爭,直接的結果就是產品更新換代的速度逐漸增快。根據摩爾定律(Moore's Law),計算機微處理器(芯片)的處理能力(速度)每18個月就會翻一番。同等價位的微處理器會越變越快,同等速度的微處理器越變越便宜。這一規律反映了信息技術更新升級的速度,以及企業發展所面臨的壓力和危機。這也意味著,剛剛上市的新產品,可能還沒有來得及實現成本優化和大規模盈利,便已陷入被淘汰的尷尬境地,這就正是比爾·蓋茨所說的“微軟離破產永遠只有18個月”的道理所在。

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          “一切商品對它們的所有者來說是非使用價值,對它們的非所有者是使用價值”(馬克思,2009)。企業倘若過多地關注于利潤最大化而與用戶的實際需求漸行漸遠,最終結果就是脫離市場,被用戶所放棄。

          • 分類:新聞中心
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          • 發布時間:2021-08-02
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          摘  要

          關于數字經濟時代企業管理變革的研究,國內外學者給予了一定關注,但是缺乏系統性、整合性研究。本文在經典企業管理理論的基礎上,結合全球企業管理創新的實踐證據,從全景式視角探討了數字經濟引發的企業管理變革。數字經濟背景下,用戶價值主導和替代式競爭作為驅動企業管理變革的兩個根本力量,不僅推動著企業目標的轉變和治理結構的創新,而且推動著企業內部管理模式的一系列變革,包括組織結構趨于網絡化、扁平化,營銷模式趨于精準化、精細化,生產模式趨于模塊化、柔性化,產品設計趨于版本化、迭代化,研發模式趨于開放化、開源化,用工模式趨于多元化、彈性化。本文研究有助于中國企業順應數字經濟運行規律做好相應的管理變革。

           

          關鍵詞:數字經濟 企業管理 變革

           

           

          一、引言

           

          數字經濟正在重塑世界經濟版圖,也成為中國經濟增長的新動能。根據中國信息通信研究院歷年發布的數據,2002~2018年間,中國數字經濟總量從1.2萬億元增加到31.3萬億元,年均增長率達到22.6%。根據國家統計局的數據,以新產業、新業態和新商業模式為代表的數字經濟增加值2018年達到14.5萬億元,相當于GDP的比重為16.1%。數字經濟的迅猛崛起,對生產、生活、生態產生了全面而深刻的影響,進一步促進了信息在市場主體之間的傳遞,數據作用日益凸顯,意味著經濟范式在深層次上發生轉變(Stiglitz,2002)。正如馬克思在《資本論》中所講,“各種經濟時代的區別,不在于生產什么,而在于怎樣生產,用什么勞動資料生產”。如果說“手推磨產生的是以封建主為首的社會,蒸汽磨產生的是以工業資本家為首的社會”(馬克思,1965),那么,數字技術產生的必然是以數字企業家為首的社會。數字技術的廣泛應用,增強了用戶在市場中的地位和作用,用戶價值主導成為企業創造與供給價值的核心理念。在數字經濟下,信息的表現形式從原子轉變為比特,數據驅動對企業的數字化賦能彰顯了智力資本價值,加劇了替代式競爭,重構了傳統的商業邏輯,推動著企業目標、治理結構以及內部管理的系統性轉變,如圖1所示。

           

          本文的理論出發點是,人工智能、區塊鏈、云計算、大數據(即Artificial Intelligence,Blockchain,Cloud Computing,Data,以下合稱為“ABCD等技術”)等底層數字技術的應用加劇了企業之間在價值供給上的競爭。作為市場主體,企業生存和發展都必然要面臨市場競爭這一根本性問題。競爭使得最適合從環境中獲利的企業最終勝出,而這些企業往往也最有利于周圍事物(馬歇爾,2017)。移動互聯網的普及和第五代移動通訊技術(5G)商用的不斷擴大使得“比特”成為信息傳遞的主要載體,推動人類社會從物質化的信息時代進入數字化的信息時代。ABCD等技術的應用實現了用戶對生產過程的深度參與,企業價值的實現必須以滿足客戶價值需求為前提條件。由于使用價值是用戶價值的核心,企業之間的競爭逐步聚焦于產品使用價值的供給。與此同時,基于ABCD等技術而建立的數字化連接打破了組織內部和外部的邊界,為跨界經營創造了機遇,企業不得不面臨來自不同領域的顛覆式創新和替代式競爭。由此產生的核心問題是:面對數字化革命帶來的歷史機遇和重大挑戰,特別是面對全新復雜的競爭環境,為保持“基業長青”,企業的戰略目標、治理結構、內部管理如何作出適應性調整?進行這些調整的理論邏輯是什么?本文結合全球企業管理創新的實踐證據,旨在探索研究一個全景式的企業管理變革方向,以利于中國企業順應數字經濟運行規律做好相應的管理變革。

           

          二、數據互聯互通下用戶價值主導與企業目標的轉變

           

          工業具有信息本源性,是信息的物化體,因而總是傾向于最大限度地運用可以獲取和處理的信息(金碚,2014)。然而,在傳統的商業關系中,企業作為主要的生產部門,卻是一個封閉型組織??陀^存在的組織邊界抑制了信息的傳遞,企業之間互為獨立的信息孤島,競爭更多地發生在價格、質量、性能等產品的生產屬性上。信息無法高效地進行傳遞,在一定程度上制約了產業的創新效率。特別是對于一些需要多個領域協同開展的項目,無疑會產生較大的消極影響。盡管企業內部通過各種努力嘗試對產品的創新升級,但是受到要素稟賦的限制,實際效果并不是非常理想,創新速度難以跟得上用戶需求的變化。選擇通過擴張戰略以增加要素供給,卻又會帶來規模不經濟以及核心競爭力的下降,反而得不償失。同時,過多地關注于生產端的技術改進,也導致企業在服務端的工作不夠到位,用戶體驗得不到足夠重視。因此,在以企業生產活動為主導的商業邏輯下,產業的創新能力無法得到完全釋放,用戶僅僅作為產品的被動接受者,其權益也無法得到充分保障。ABCD等技術的出現改變了上述狀況,企業之間建立起互聯互通的商業網絡,數字化連接打破了組織的內外邊界。在商業活動中,用戶的地位和作用得以增強,逐漸演化出以用戶價值為主導的新的商業邏輯。

           

          (一)數據穿透推進信息孤島的互聯互通

          互聯網的普及使得信息傳遞的載體變為“比特”,ABCD等技術則將“比特”信息進一步數字化為數據。與信息相比,數據僅僅被視為一種量化的符號和客觀存在,本身沒有固定的意義。也正因如此,數據能夠穿透組織邊界的抑制,在網絡上快速傳遞。從性質上看,數據屬于非競爭性資本,沒有內在價值,其傳遞不存在邊際價值遞減的問題。只有當數據被轉化為信息或知識并用于決策時,才能夠產生一定的社會和經濟效用(經濟合作與發展組織,2017)。數據的客觀性也使得其用途沒有限制,在一個領域創建的數據仍然能夠跨界提供信息或知識的支持。此外,數據作為數字經濟以及第四次工業革命的核心,它的流動還能夠帶動技術、資本、人才向利用效率更高的領域集中,糾正資源錯配(World Bank and DRC,2019)。綜合以上3點,數據穿透在推進信息孤島的互聯互通的基礎上,還為產業組織內部加強協作、促進知識擴散、優化要素配置創造了有利條件。數字化轉型促使企業的經營更加專注于深耕自身的核心能力,產業組織演變為一系列核心能力的組合。

           

          數字化轉型的逐步深入,日益放大了數據在商業活動中的作用。隨著互聯網應用擴張,人類社會逐步向“人與數據對話”、“數據與數據對話”的時代過渡(何大安,2018)。從產品設計到質量檢測,從訂單分配到終端銷售,都離不開數據驅動的潛在影響。在產品被數字化為具體的數據指標后,數據驅動的生產系統避免了由人的主觀意識所造成的誤差,在程序性業務的運營上對人形成了替代。由于計算機不涉及體力恢復、娛樂休閑等生活性問題,數據驅動的生產線能夠進行全時段生產,保障產品的穩定供給。對于數據的分析遵循一套通用的商業規則,克服了地域文化、語言障礙、國別差異等現實問題,進而降低了企業之間的溝通、協作成本。不過,也要意識到,在網絡經濟中,數據所能傳遞的邊際價值隨著時間而遞減。數據延遲會向市場傳遞錯誤的信號,誤導企業的經營活動,并且產生負向的連鎖反應。因此,企業不僅需要具備快速收集實時數據的能力,而且要能夠對實時數據進行及時地處理、分析,將其轉化為經營決策。

           

          企業數字化能力的加強,有利于降低失誤、犯錯的概率,提高經營效率。為了鞏固競爭優勢,企業還必須將核心能力做到極致,不斷推出超越市場預期的產品、服務,以此加強品牌聲譽?;谧陨淼暮诵哪芰黹_展適應市場變化的業務,對于企業未來的發展具有非常重要的意義。從這個角度來看,企業在制定戰略方向時,選擇“做正確的事”顯然要比“正確地做事”更符合數字經濟的發展趨勢,如圖2所示??逻_、諾基亞、西爾斯等老牌名企都是因為過度地專注于鞏固傳統的優勢業務,沒有及時切換戰略“賽道”而遺憾落敗,將行業領先地位拱手讓給競爭對手。

           

          根據格羅夫定律(Grove’s Law),在網絡效應的影響下,新的產品或服務必須在性價比方面超出現有產品或服務的10倍,才能夠贏得市場認可,而這也需要企業對市場動態進行全面了解。區別于工業時代相對穩定的市場環境,數字時代的市場環境日新月異,企業只有根據市場變化隨時調整經營重點,才能夠立于不敗之地。數據客觀地記錄了市場行為和市場選擇,因而能夠比信息更加真實地反映市場狀況。企業通過收集來自不同領域的實時數據,結合高效的分析工具,有助于其較好地追蹤市場動向。更為準確地講,就是通過對用戶偏好和行為進行更精確、更深入地挖掘,不斷加強供需兩端的銜接。數據穿透將產業組織內部連接起來,并且向用戶開放了深度參與生產活動的機會,企業與用戶之間的距離不斷被拉近,用戶對生產活動的影響越來越突出。

           

          (二)用戶價值主導下企業目標的轉變

          ABCD等技術為商業活動構建起一個虛擬世界,數字孿生(Digital Twin)系統將物理世界完整地映射到數字化空間。在這里,用戶擺脫了物理環境的束縛,能夠從多個渠道接收實時的市場信息,與任何企業的任何生產環節進行直接對話,獲得所需要的產品、服務。數字世界的微妙之處在于,它在很大程度上實現用戶和企業之間的權力平等。用戶的個性化得以釋放,參與生產活動的熱情顯著提高,不斷從需求端倒逼生產活動改變,“以用戶為中心”的理念也從一句營銷口號真正轉變為企業經營的價值判斷。毫不夸張地講,在數字經濟時代,只有用戶才能定義企業,也只有用戶才能成就企業(忻榕等,2019)。信息量的豐富,使得用戶對市場與產品能夠做出更為合理的判斷。由于用戶最終決定了產品價值能否變現,企業既要積極滿足用戶明確表達的需求,也要善于挖掘用戶不易于表達以及尚未產生的潛在需求。企業只有以用戶價值為主導,持續地向用戶輸出價值,才能夠贏得用戶的認可,實現生存與發展。因此,在數字世界中,企業應該利用各種途徑,想盡方法去了解用戶。以蘋果公司為例,喬布斯通過對既有技術進行新的組合,在現有功能的基礎上,不斷為用戶提供預期之外、更加便捷的使用體驗。無論是早期的ipod系列,還是后來的iphone系列,蘋果公司都取得了不菲的業績,公司市值曾長期穩居世界第一的地位,也是全球第一家市值突破1萬億美元的公司。愛彼迎通過為房屋所有者和旅行愛好者建立在線連接,促進閑置房源的共享,利用虛擬現實(VR)和增強現實(AR)技術較好地向旅行愛好者展示了房屋信息。這種共享模式為房屋所有者創造了獲得閑置資產收益的機會,也為旅行愛好者提供了便捷、經濟的居住體驗,實現了交易雙方及第三方平臺的價值共贏。2019年,愛彼迎的全球用戶數量超過5億。也正是憑借全球用戶的認可以及良好的財務業績,2019年愛彼迎的市場估值升至420億美元。

           

          在傳統企業管理理論中,利用用戶信息改進產品、服務的供給已經是常規做法。但是,信息存儲技術能力有限,信息量在規模和范圍上難以實現較大突破,在決策支持方面難以提供充分的證據。受益于云計算及相關輔助性技術的升級與完善,企業能夠以較低的成本在多個維度快速地聚集海量的用戶數據。谷歌憑借搜索引擎所建立龐大的用戶數據庫,在美國疾病預測系統上處于領先地位。然而,僅僅擁有數據仍然無法建立牢固的競爭壁壘。企業還必須能夠從實時數據中快速、持續挖掘出穩定的邊際價值,并且在較短時間內體現到產品、服務的供給中。高德地圖、百度地圖利用路況的實時數據,預測交通流量并推薦最優路線,贏得了大量用戶,而這些實時數據在幾分鐘內就會失去價值。對實時數據的快速采集和高效挖掘,加劇了企業之間在價值創造上的競爭,直接的結果就是產品更新換代的速度逐漸增快。根據摩爾定律(Moore's Law),計算機微處理器(芯片)的處理能力(速度)每18個月就會翻一番。同等價位的微處理器會越變越快,同等速度的微處理器越變越便宜。這一規律反映了信息技術更新升級的速度,以及企業發展所面臨的壓力和危機。這也意味著,剛剛上市的新產品,可能還沒有來得及實現成本優化和大規模盈利,便已陷入被淘汰的尷尬境地,這就正是比爾·蓋茨所說的“微軟離破產永遠只有18個月”的道理所在。

           

          “一切商品對它們的所有者來說是非使用價值,對它們的非所有者是使用價值”(馬克思,2009)。企業倘若過多地關注于利潤最大化而與用戶的實際需求漸行漸遠,最終結果就是脫離市場,被用戶所放棄。正如德魯克(2012)在《管理:任務、責任和實踐》一書中所講,“企業本身打算生產些什么東西并不具有十分重要的意義……顧客想要買的是什么,他認為有價值的是什么,這才具有決定意義的——它決定著什么是一個企業,它生產些什么,它是否會興盛起來”。從這個角度來看,用戶價值決定了企業存在的價值。在以用戶價值為主導的商業邏輯下,企業在為用戶創造價值的同時,也是在實現自身價值最大化。那么,企業與其將精力花費在追求利潤最大化上而陷入被動,倒不如為用戶創造更多的價值,主動去贏得用戶的信任和積極預期,平衡多方利益主體的權益,追求自身價值最大化。在向用戶供給新價值的同時,不斷強化與其他企業在知識、技術等領域的合作與協同,以此降低生產成本,實現長期發展、互利共贏,顯然是更為合理、有效的經營目標,如圖3所示。在國際品牌公司發布的《2019全球百大最有價值品牌》中,蘋果、谷歌、亞馬遜、微軟的品牌價值位列前四位,四者在用戶信任、數據驅動、價值創造、多方協作等方面均有良好表現,其企業價值也恰恰都躋身于全球前四位之列。

           

          在追求利潤最大化的傳統目標下,資產負債表、利潤表、現金流量表的信息僅僅傳遞了價值創造的過程,既未體現企業價值創造的源泉,更未體現企業價值創造的目的。恰恰表外資產(如投資者關系、高管團隊、商業模式、治理結構與組織結構、供應鏈與渠道、公共關系等)才是推動表內資產高效運轉、進而創造利潤和現金流的價值驅動器,是企業名副其實的“第一資源”,是企業真正的價值源泉。眾所周知,資產若創造不了利潤則成為“不良資產”,但即便是有巨額的利潤,若這種建立在權責發生制基礎上“紙上富貴”的利潤無法轉化為收付實現制基礎上“真金白銀”的現金,則照樣可能導致企業的“黑字破產”(有別于長期虧損、資不抵債的“赤字破產”),即由于現金鏈斷裂而導致的企業再生產難以為繼,通俗說就是“盈利企業沒錢花”現象。鑒于2008年國際金融危機以來企業“黑字破產”頻頻發生,故“現金為王”理念大行其道。作為未來現金流的貼現值的企業價值,無疑表現為企業價值創造的目的所在。在企業價值最大化目標下,不僅保留了利潤最大化的所有優點,也有助于克服利潤最大化在不體現為現金流、沒考慮風險、未考慮貨幣時間價值、容易導致短期行為等方面的根本缺陷。這就使得“值錢”比“賺錢”更符合企業的根本目的和長期目標。也正因為如此,與工業化時代實體企業的市值占主導相比,數字化時代下,數字企業的市值地位更為凸顯甚至引領潮流,參見圖4。

           

          數字經濟下,企業之間的協同固然重要,但是不能忽略了用戶的參與。在以用戶價值為主導的商業邏輯下,用戶與企業共同參與價值創造,這也是未來產業競爭的主要模式(普拉哈拉德、拉馬斯瓦米,2018)。讓用戶實質性地參與到企業的生產活動中,賦予用戶更多的話語權,從需求端向供給側發力,是數字經濟下企業追求價值最大化的必要條件。在這個問題上,ABCD等技術似乎爆發出了巨大的能量。

           

          三、數字化賦能下智力資本價值提升與公司治理結構的變革

           

          數字經濟中,每一條數據都反映著用戶需求與價值供給之間的平衡。每一條數據都可以有多個用途和多個用戶,如何發揮它的最大價值則需要企業進行精細化設計(Angel,2017)。要想在設計方面少走彎路,最好的辦法就是發揮需求端的拉動作用,鼓勵用戶協助企業提出具體的方案。ABCD等技術的應用與創新,為企業向用戶開放參與生產活動的權限提供數字化賦能。例如,并行制造通過整合傳統生產技術與ABCD等技術,利用海量數據對資源進行綜合管控以及跨區域配置,強化流程之間的銜接,將傳統鏈式生產流程轉變為并行、扁平化的生產流程,提高了產品從設計到生產的成功率;智能合約通過以數字形式定義合同條款,并且借助信息技術嚴格監督合同履行,保障雙方權益;塊數據技術將跨行業數據進行關聯性聚合,改變數據的生產方式,促進數據流通,為企業和用戶提供更為全面的數據支持。數據是ABCD等技術創新的關鍵要素,數據化意味著ABCD等技術的創新從以應用模糊集合推理為主的模糊邏輯過渡到以數據為要素且可量化的精確邏輯,是更高階意識形態的反映,具有更強的客觀實在性。從技術的本質來看,ABCD等技術的創新較好地融合了供需兩端的發展與變化。無論是技術性能的升級,還是應用場景的延伸,ABCD等技術都表現出更為靈活多樣的特點,這也恰恰順應了消費升級的市場趨勢。

           

          (一)數字化賦能彰顯智力資本價值

          隨著數字化、網絡化、智能化的發展,計算機能夠從過往數據中學習形成經驗,在網絡上進行傳播、推廣,并且逐步代替人工從事重復性的簡單勞動。藍領機器人開始向生產一線滲透,企業財務資本的配置效率大幅提升。相同的要素會因為在配置上的差異而產生截然不同的生產率水平。Brynjolfsson等(2011)以美國330家企業作為樣本研究發現,在促進生產效率上,數據驅動的實際效果比將ICT技術應用于其他方面高出5%左右,并且對企業的財務績效、資本表現等均產生了正向影響。Bakhshi等(2014)選擇英國500家企業為樣本進行類似研究發現,將用戶數據納入生產管理的企業的生產率要比沒有這么做的企業平均高出8%~13%。也正是憑借數字化賦能帶來的優勢,在數字化轉型方面先行一步的企業實現了降本增效,進而體現出更高的生產力。根據埃森哲發布的《中國企業數字化轉型指數》,2015~2017年間,數字化轉型領先者的營業收入復合增長率高達14.3%,而其他企業僅為2.6%;2017年,前者的銷售利潤率達到12.7%,后者僅為5.2%。根據《華為2018年年度報告》,受益于數字化賦能,華為在2018年的全球銷售收入突破7212億元,同比增長19.5%,其中數字化相關業務的銷售收入為744億元,同比增長23.8%。

           

          程序性業務決策自動化,激發企業對知識密集型勞動需求的快速增加,智力資本價值受到更多的關注。人工向非程序性業務聚集,專注于提供創造性的復雜勞動以及價值輸出。由于非程序性業務的處理需要應對各種非結構化問題和新信息的使用,創造性能力是重要基礎,而常規的業務流程缺乏用武之地。對新問題進行分析、解決、總結的過程,也是在探求和歸納新的知識。ABCD等技術增強了信息存儲的能力,加快了知識的生產、擴散、應用,知識經濟的規模不斷擴大。同時,智力資本的重要性不斷提升,其稀缺性以及資產專用性均超過財務資本(金帆、張雪,2018)。Hong等(2007)、Nuryaman(2015)分別選擇新加坡和印度尼西亞的上市公司作為樣本研究發現,智力資本對于價值創造和增值的貢獻度高于財務資本,對于企業未來的發展產生顯著的促進作用。在產品的成本結構中,財務資本占比持續下降,智力資本的比重進一步加大,如圖5所示。

           

          數字化賦能增強了企業利用數據驅動創新的能力,企業對服務的關注程度超過了對生產的關注,“服務化”趨勢日益明顯。根據世界貿易組織發布的《世界貿易統計評論2019》,2008~2018年間,全球商業服務出口價值增長46%,年均增長3.9%,商品貿易出口價值增長20%,年均增長2.3%。“服務化”就是以ABCD等技術為基礎、以用戶需求為導向,充分發揮智力資本的關鍵作用,面向用戶提供創新、個性化的價值供給。這個過程不僅要求把人類的創造性意識反映在產品的服務中形成價值,而且要將計算機的數據分析有效地應用于補充人類的創造力,提供客觀、實時的市場信息和反饋。

           

          ABCD等技術的應用打破了物理環境對產品供給的約束,企業在時間和空間兩個維度能夠為用戶創造更多的服務價值。企業可以通過在線調度增加附近地區的閑置產品的供給,用戶對產品的使用不再以獲取所有權為前提,而僅需根據使用情況進行付費。按照這個思路,用戶消除了購買時間以及購買后不得不支付的維護成本,閑置產品的所有者迎來新商機。存量式調度的商業模式,緩解了由產品增量式供給所帶來的市場壓力,也成就了以優步、滴滴、愛彼迎為代表的眾多共享經濟企業。

           

          數字化的生產技術實現了不同地區企業在互聯網上虛擬集聚,計算機基于實時數據生成最優的生產方案對生產活動提出明確、詳細的指令。作為一種新的產業組織形態,虛擬集聚加快了要素配置以及生產協作(王如玉等,2018)。企業在線即可掌握生產流程以及合作伙伴的動態,及時作出調整,企業之間在價值創造上的空間協同性得以增強。以阿波羅開放平臺為例,百度通過搭建開放、共享的技術性架構,吸引了寶馬、中興、微軟、怡利電子等一大批來自全球各地的合作研發者,共同推出有關自動駕駛的一系列解決方案。安卓系統采用開源的策略,吸引全球技術愛好者參與應用程序開發,加快系統的更新換代,贏得大量的智能手機用戶,2018年安卓系統在全球智能手機市場的份額達到85.1%。

           

          (二)智力資本價值提升下有限合伙制與雙重股權結構

          數據穿透增強了不同行業之間的互聯互通,降低了企業跨界成本。源于ABCD等技術的推動,全球最大的搜索引擎商谷歌于2012年開始研發商用無人機,美國社交網站臉書于2019年6月宣布將發行私人數字貨幣天秤(Libra),美國最大的電子商務公司亞馬遜于2019年12月宣布將加入量子競賽的行列,等等??缃绨殡S著企業經營范圍和資源范圍的擴大,進入新的業務領域使得企業有機會捕捉新的增長點,擺脫對傳統核心業務的過度依賴。企業的邊界反映了自身綜合能力的范圍(Teece et al.,1997)。動態、靈活的組織邊界有利于企業最大化地整合內部資源的價值,更好地適應外部環境的變化(Santos and Eisenhardt,2005)。但是,企業選擇跨界發展并不是要放棄傳統的核心業務。企業在其他行業中探索現有的、可類比的、價值鏈以外的技術或知識,也可用于解決本行業面臨的技術難題或創新,以此加強競爭優勢(Gassmann et al.,2011)?;诳缃鐚W習的異質性知識所形成的創新經驗,不易于被競爭對手模仿和復制。

           

          ABCD等技術實現所有權的明晰與管理,促進使用權的交易,“不求所有,但求所用”的原則更加契合企業跨界經營的實態,通過有限合伙制做大網絡的連接規模能夠為企業產生更為長遠的價值。

           

          面對ABCD等技術應用給商業帶來的各種不確定性,企業唯有時刻警惕由跨界投資帶來的高風險,才能夠維持有序、健康地運營。從設計機制來看,有限合伙制是最有利于高風險投資的組織形式,既能保障創業企業控股權的穩定,又通過給予投資方股權激勵的方式,最大限度地發揮各方的積極性。在二元責任制度下,創業企業主(GP)承擔無限責任,普通投資方(LP)以出資額承擔有限責任,這也較好地契合了雙方的市場需求,確保資本、技術與管理的高效組合。靈活的經營管理機制使得企業僅針對政府及債權人進行信息披露,減少了應對外部監管的壓力,有限的信息公開提高了商事保密性,對投資方具有很強的吸引力。資本市場的不斷完善為投資方轉讓合伙股份創造了便利,健全的退出機制促進投資方收益的及時變現,并且不會影響到創業企業的正常發展。

           

          傳統公司治理機制致力于解決“內部人控制”引發的代理問題,試圖通過引入獨立董事和“累計投票權”等機制保護中小股東利益。但是,資本具有逐利性,股東追求短期利益的原始動機并不與企業價值最大化的目標完全兼容。過度地保護股東權益也忽略了對創始人團隊利益的維護,而后者所具有的智力資本才是創業企業保持穩定發展的核心力量。在“一股一票”的傳統制度下,創始人團隊往往難以主導企業發展的方向,甚至隨時都有可能被董事會“炒魷魚”,企業管理層的頻繁變動顯然會大幅削弱企業經營的活力。例如,蘋果公司董事會1985年罷免了喬布斯的董事長職務,理由是喬布斯對產品的樂觀預期出錯,導致企業經營陷入危機。而喬布斯的離職,也使得蘋果股價在接下來7年多的時間里持續下跌,蘋果公司走向停滯不前、虧損甚至瀕臨破產。直到1997年由于喬布斯的“二進宮”才開始逐步扭轉蘋果公司的命運。鑒于在美國硅谷,類似公司創始人被董事會被“炒魷魚”的事情很多,一些數字企業在有限合伙制的基礎上,又“發明”了雙重股權結構制度,即同股不同權、同股不同利。根據美國上市公司的數據,2009~2013年間大約有16.5%的企業在首次公開發行(IPO)時采用了雙重股權設計,特別是新興領域的高科技企業(Howell,2017),2013~2017年間這一比例繼續保持增長(Tallarita,2018)。從實際效果來看,雙重股權的設計有助于上市企業提高對智力資本的投資與激勵(DeAngelo and DeAngelo,1985),避免企業在管理者不知情的情況下被收購(Fischel,1987),釋放創業企業的發展潛力(Lehn et al.,1990),提高對投資者的長期回報(Dimitrov and Jain,2006),使管理層關注創造企業的長期價值(Jordan et al.,2016),日益成為發達國家創業企業進行首次公開發行的首選模式。雙重股權結構為企業跨界經營提供了便利,企業能夠以較小的付出獲得必要的跨界支持。

           

          以京東為例,2014~2016年間,騰訊旗下黃河投資有限公司先后3次購入京東的存托股共計802萬股,所持的京東股份從17.6%增加至21.25%,成為第一大股東。通過入股京東,騰訊逐步加大對電商領域的戰略性布局,并且不斷強化與核心業務之間的協同。但是,騰訊持股比例的提高并沒有對京東的實際控制權產生影響。在京東的股權架構下,劉強東通過Max Smart、Fortune共持有18.8%的股份,多家資本機構均將所持股份的投票權委托給Max Smart。按照公司章程的規定,Max Smart、Fortune所持每一股均享有20份投票權,而其他股東所持每一股僅對應1份投票權。如此,劉強東共計擁有80%以上的投票權,擁有對京東的絕對控制。作為中國最大、全球第二大的電商企業,阿里巴巴也在有限合伙制和雙重股權結構上作出探索。盡管軟銀和雅虎分別以31.8%和15.3%的持股比例成為阿里最大的兩個股東,但是按照公司章程規定,以馬云為首的34位合伙人始終控制著對董事會成員的提名權,直接負責企業經營。

           

          在有限合伙制和雙重股權結構的助力下,企業憑借所擁有的大量用戶及數據,可以輕易地跨界進入眾多不相關的領域,獲得更加豐富的用戶和數據資源。數據來源單一會降低企業的競爭優勢,因為從這類數據中得到的靈感無法適用于不同的用戶群體(Hagiu and Wright,2020)。那些無法跨界獲取用戶和數據的企業必將陷入競爭劣勢,處于被動的市場地位(Iansiti and Lakhani,2020)。美團、餓了么等企業的出現,為用戶提供了便捷的外賣服務,但是也間接地造成方便面銷量的斷崖式下跌。智能手機在被注入拍照功能,并且不斷增加美顏、連拍、流光等技術后,愈發受到用戶的偏愛,對專業相機構成了替代式競爭。在數字時代,跨界打劫的現象幾乎每天都在上演,正如數字經濟業內人士經常表述的,如今“打敗你的不是對手,顛覆你的不是同行”、“我打敗你,與你無關”、“沒有成功的企業,只有時代的企業”,等等。“跨界打劫”增加了市場環境的無序、混亂,加劇了企業之間的替代式競爭,對產業結構、產業組織、企業組織產生了深刻的影響。

           

          (三)智力資本價值匯聚下利益相關者的價值整合

          智力資本價值的彰顯,表明企業之間的競爭還需要針對人類的創造性意識的獲取。創新是經濟和社會進步的重要驅動力,企業的發展壯大同樣離不開創新的潛在影響。創新源于個體之間主觀能動性的碰撞。ABCD等技術加快數據的傳遞,提高信息交互頻率,為創新思想的凝聚創造了有利條件。在數字化空間里,數據匯集之處往往也是新思想、新創意生發和涌現的源頭。只有那些能夠源源不斷地獲取大量數據流入且對算法加以持續優化的企業,才有機會提煉出新的產品價值。建立流量思維,固化、促活并日益擴大用戶群體,集聚更多的發展能量,對于企業創新服務方式、改善服務質量具有重要作用。例如拼多多作為新興的平民購物平臺,采用拼團折扣的消費模式,利用微信朋友圈的力量實現“野蠻生長”,按照“拉新、留存、促活”的步驟,逐步將新加入者轉化為活躍用戶,最大限度地降低了流量成本。

           

          服務升級必不可少,關鍵還是要帶來新的價值。就某個產品所蘊含的價值總量而言,單個個體顯然無法給予全部供給,必須與其他個體共同完成。2019年8月,美國188位頂尖企業首席執行官聯合簽署《企業的目的宣言》,該宣言強調企業將不再獨尊股東利益,應該更加重視致力于為所有利益相關者創造價值,包括為客戶提供價值、提高員工薪酬福利與培訓教育、與供應商公平合理交易、支持社區、保護環境、為股東創造長期價值等。錢德勒將工業時代企業績效的驅動力歸納為規模經濟和范圍經濟,但二者對價值的貢獻呈邊際遞減。而在人工智能驅動的模型中,學習效應和網絡效應使得二者對價值的貢獻呈邊際遞增(Iansiti and Lakhani,2020)。在交叉網絡外部效應(Cross-side Network Effects)作用下,利用數字化空間中的集群力量,形成規模經濟和范圍經濟,無疑對推進價值創造具有更為積極的作用。在數字化初期,網絡效應和算法應用都會面臨一定困境,當連接規模和數據達到臨界值后,就會爆發出驚人的能量(郭家堂、駱品亮,2016)。根據梅特卡夫定律(Metcalfe’s Law),網絡的價值為網絡節點數的平方,即網絡價值會隨著連接用戶數量的增多而呈現指數級增長狀態。新的節點,也預示著新的機會。在網絡里,企業在不斷把握新機會的同時,也是為之后捕捉更多的機遇奠定基礎,進而形成一種良性的正向循環。為了贏得、鞏固競爭優勢,企業必須追求擴大對個體的連接規模,致力于整合網絡中的碎片化價值,如圖6所示。

           

          除了要最大程度地發揮用戶的作用,企業內部的員工同樣具備貢獻智力資本和碎片化價值的能力。因為長期從事于一線工作,員工對于用戶需求的變化有著更為直觀的感受,也更加明確創新的必要性和方向。在價值創造方面,企業有必要發動全員的力量,形成合力共同推動實現企業價值最大化。一個行之有效的辦法就是讓用戶和員工變成動態合伙人,賦予他們相應的權力,在創造價值的同時也能夠分享由此所產生的回報,強化激勵相容,切實激發他們的熱情和積極性。概括起來就是“高管股東化、員工創客化、用戶員工化”,高管、員工、用戶之間的角色定位日益模糊,而這顯然有別于傳統的公司治理機制。海爾于2005年推出以用戶為中心的“人單合一”模式,將員工的角色從雇傭者轉變為創業者,企業提供基礎設施和生產服務幫助員工實現個人理想。通過將員工、訂單、用戶合在一起,讓員工直接負責向用戶創造價值。薪酬由用戶決定,根據員工創造的價值進行支付。讓用戶倒逼員工轉變觀念,主動提高專業素養。所謂的“用戶員工化”就是企業在向用戶提供服務的同時,將用戶付出的勞動折算為股份,使用戶與企業共同發展、共擔風險、共享收益。企業為用戶提供生活化的創業空間,讓用戶參與產品的開發、推廣,借助用戶的圈子力量,擴大網絡的連接規模。如滴滴出行把一些好的司機發展為公司的“司機服務經理”,小米手機將一些“米粉”發展為公司的員工。

           

          隨著用戶在市場中的地位不斷提高,用戶之間的連接更加頻繁。具有相同或相似愛好的用戶在互聯網上聚合為虛擬社群,圍繞共同的需求形成在線分工,分享新知識和價值,推進產品的更新換代。虛擬社群作為一個自我運作的組織平臺,包括用戶、企業等多個主體,知識的交流與增值是維持其運行的根本動力。在這里,個性化將得到前所未有的體現。每個主體通過與其他主體進行價值交互以及貢獻智力資本,在參與知識創新的同時,也從最終產品中直接獲益。企業為了獲得發展,就必須在努力地滿足“長尾需求”的過程中,建立自身的粉絲社群。由于每一個虛擬社群都反映了一類用戶的共同愛好,社群之間形成不同的圈子與層次,這種現象也被描述為“社群圈層化”。羅輯思維選擇“85后”的讀書愛好者作為目標群體,通過培養用戶形成共同的閱讀習慣、分享經典學習體會、加強線上閱讀與線下交流等互動方式,吸引大量的在線用戶,逐步構建起知識服務的社群,成為中國前三大內容知識提供商之一。

           

          虛擬社群的崛起,推動了平臺型互聯網市場的出現。價值供給的多樣化加快用戶的個性化升級,促使企業進行跨界連接。企業加強碎片化價值的整合能力,豐富了價值供給的形式,有助于更好地迎合用戶的多樣化需求,加快用戶的個性化升級。然而,需求具有無限膨脹的特性。用戶總是希望在對產品支付一定的固定成本后,能夠以較低甚至零邊際成本獲得更多的使用體驗。當產業內部的價值整合接近天花板時,企業之間競爭陷入白熱化。在這種情況下,企業選擇打破組織邊界,尋求跨界連接,能夠為開拓藍海以及進一步擴大價值供給創造新的可能。

           

          四、數字技術應用推動企業內部管理變革

           

          ABCD等技術打破了組織邊界,賦能企業跨界發展,智能化設備的應用日益推廣。使得智能化設備不同的根本原因不在于互聯網應用,而是物體的性質發生了改變,智能化設備性能的擴展及其產生的數據重新定義了用戶價值、競爭模式以及競爭邊界(Porter and Heppelmann,2014)。傳統制約因素的消除改變了競爭方式,競爭過程從“市場內的競爭”轉向“市場間的競爭”。用戶與用戶之間、用戶與企業之間以及企業與企業之間的溝通與互動,都比以往任何時期更加頻繁、高效。在數字經濟浪潮下,替代式競爭是市場運行的基本特征。市場總是在不斷淘汰那些低效、無效地向用戶供給價值的企業的過程中,完成自我更新與升級。海量數據為企業業務流程的優化以及標準化提供了條件,也增加了維持競爭優勢的難度。與那些將互聯網技術僅僅作為辦公工具的企業相比,能夠將互聯網技術用于提高核心競爭力的企業在市場競爭中往往獲得更多的競爭優勢(Porter,2001;Forman et al.,2002)。將ABCD等技術與實體經濟進行深度融合,不僅有利于加快傳統產業的質量變革、效率變革、動力變革,而且為企業對接全球技術標準、提升國際競爭力奠定了基礎。隨著ABCD等技術在企業運營中的全面應用,企業勢必需要對內部的各項職能活動作出適應性調整,進而不斷提高價值創造與供給的效率,如圖7所示。

           

          (一)組織結構趨于網絡化、扁平化

          對于工業企業而言,戰略決定了組織結構(Chandler,1969)。工業化時代,不管是直線制、職能制、直線職能制還是事業部制、矩陣制,企業組織結構都像金字塔般一樣,呈現垂直化、科層制、等級制的特點,在應對外部環境變化、資源配置等方面缺乏足夠的靈活性。數字經濟的高速發展使得企業戰略發生轉變,也要求企業對組織結構進行創新,重新協調、評估和籌劃人、財、物的組合。如前所述,數字經濟背景下企業的戰略應聚焦于“做正確的事”,通過加強與其他企業之間的協同,追求企業價值最大化。傳統理論中有關企業競爭優勢的描述并沒有涉及互補品和用戶基礎,然而在數字經濟下二者對競爭優勢的形成都發揮著重要的作用。針對競爭優勢的研究主體也從企業轉變為生態圈,價值共創和價值協同成為新的經營理念。有別于經典的價值鏈理論以及戰略網絡,生態圈可以定義為一組具有不同程度的多變性、互補性且不受等級控制的參與者(Jacobides et al.,2018)。生態圈不僅覆蓋供給側,而且向需求端進行延伸。在生態圈中,終端用戶能夠通過數字化連接直接選擇產品的組成部分以及組合方式。生態圈的核心在于用戶價值的供給,而非企業(Adner,2017)。ABCD等技術的應用強化了企業之間的數據共享,重新詮釋了服務的內涵,管理者可以及時了解一線情況并且配置相應資源,“讓聽得見炮聲的人來決策”。隨著消費者對實時性體驗的追求不斷增強,企業的職能部門之間要加強相互配合、協作共贏,對市場需求做出即時響應,組織結構趨于網絡化、扁平化,如圖8所示。

           

          企業職能部門之間的協同體現為橫向業務的跨界入局以及縱向業務的貫通融會,由此構建起網絡化的組織架構。其中,企業、用戶都表現為一個個獨立的節點,節點之間通過數據傳遞建立實時連接。網絡組織的運營以節點為單位,具有去中心化、去中介化等特點。在數字化空間中,經濟時空的外延不斷拓展,逐漸取代物理時空在資源配置當中的地位,進一步提高了要素流通對于價值創造的效率與效果。一個富有活力的生態圈具有3個特征,即擁有一定規模且參與者之間能夠高頻交流、彼此間信任、不斷有新的參與者加入(Hagel et al.,2012)。因此,為了提高價值供給的效率,企業需要不斷嘗試著擴大連接規模。在橫向業務上,通過跨界入局為用戶創造更多的附加價值。以騰訊公司的微信為例,在最早的通訊功能之上,程序中陸續添加了手機充值、生活繳費、城市服務等新功能,并且通過與第三方合作的模式先后推出了車票購買、打車出行、點餐外賣、酒店預訂等服務,打造微信生態圈體系。在縱向業務上,借助遷移學習、城市計算等技術實現業務之間的貫通融會,優化價值供給的成本與效率。為了改善城市生活品質,阿里巴巴提出“三公里理想生活圈”,在淘寶、天貓、螞蟻金服、菜鳥、阿里云等業務的基礎上,于2018年入股居然之家、收購餓了么,打通線上與線下的連接,組成新零售生態的“八路縱隊”。

           

          企業對市場變化做出的每一次應對,都會引發市場的新一輪變動。在企業與市場相互影響的過程中,市場變得更加復雜。企業唯有加強對市場需求的即時響應,才有機會在競爭激烈的環境中贏得發展先機。為此,企業內部有必要消除冗余層級,減少對數據、信息傳遞的阻礙。然而,傳統的垂直型、多層級、封閉的組織結構過度依賴于集團總部的中央管控,缺乏靈活應變的管理機制,越來越難以適應數字經濟時代。集團與終端用戶之間相距甚遠,不利于使數據、信息快速地轉化為經營決策,嚴重削弱了企業的市場競爭力。扁平化的組織結構能夠以用戶為中心,基于小型團隊的分散化決策以及更廣泛的連接與集合,加快資源的交互與整合,成為企業內部數字化轉型的最優方案。在扁平化的組織結構下,供給側的分工得到深化,小型團隊將致力于持續強化在用戶價值創造方面的核心能力,企業的核心能力更加側重于價值整合、價值供給以及改善用戶體驗,通過平臺化管理為小型團隊與用戶的溝通以及小型團隊之間的交流、合作提供所需的各類支持。以紅領集團為例,集團遵循“源點論”的價值觀引導,按照“四去兩組”的變革思路,逐步轉變為“全員對應目標,目標對應全員、高效協同”的扁平化組織模式。紅領集團的大量中層被取消后,管理者以服務和支持性業務為主要工作,員工直接對接用戶,客服中心成為集團內部指令傳達、資源協調的關鍵部門。

           

          (二)營銷模式趨于精準化、精細化

          企業采用網絡化、扁平化的組織結構有助于強化對市場需求的即時響應,也提高了整合碎片化價值的綜合能力。ABCD等技術的應用極大地豐富了產品的供給,數據、信息充斥于數字化空間。然而,產品種類的增多,無形中增加了消費者的搜索成本,并不必然能夠帶來更好的消費體驗(普拉哈拉德、拉馬斯瓦米,2018)。信息的豐富導致用戶對單個產品的注意力匱乏,信息過載降低了用戶從產品中獲得的使用價值(夏皮羅、范里安,2017)。針對上述現象,工業化時代“廣而告之”的粗放化營銷模式在滿足個性化需求方面的速度慢、時間長、成本高,越來越難以適應市場的變化。數字經濟時代下,企業的營銷模式必須更加精準化、精細化,在詳細地了解用戶需求的變化后,切實提供他們真正需要的產品、服務,減少信息噪聲。其中一個非常重要的方面,就是為用戶打造獨特、便捷的使用體驗。與價值掛鉤的使用體驗因用戶的不同而變化,企業在設計體驗情境時還需要考慮用戶需求的多樣性(普拉哈拉德、拉馬斯瓦米,2018)。也正是這種以個體用戶為中心的經營理念,使得企業從需求端的視角不斷發現新的市場機遇。聯合利華公司的品牌之一多芬,根據用戶群體的定位,在電腦端和移動端跨屏投放營銷信息以增加品牌曝光,通過對人群、算法、時段、地域等多個維度進行優化,挑選優質目標群體參與到品牌互動的各類活動中。多芬采用精準營銷模式的投放成本僅為傳統營銷模式的1/3,活動轉化率卻是后者的3倍以上,在不斷聚焦優質群體的同時,提升了服務的針對性和有效性。

           

          ABCD等技術提高了價值供給的效率,為企業提供個性化、一對一服務創造了條件,同時也實現產品的差別化定價(Goldfarb and Tucker,2017)。差別化定價是指企業根據用戶對產品性能的使用情況、消費偏好、緊急程度等,設計不同的價格標準,增加品牌影響力以及對用戶群體的覆蓋率。追求使用體驗、品牌忠誠度高的用戶對時間、性能的敏感超過了對價格的敏感,即使在使用中出現一些小的問題也不會削減他們的熱情,新上市但價格較高的產品能夠較好地迎合他們的需求。不過,大多數用戶仍然希望能夠獲得有一定品質保證、價格相對合理的產品,企業要想獲得他們的認可就需要通過持續測試實現性能的穩定、成本的降低。隨著用戶體驗場景的豐富化,不同的用戶從同一件產品中獲取的價值訴求表現出明顯差異。在數字化空間中,企業可以對產品性能進行精細化的劃分,按照用戶提出的要求進行組合,制定相應的價格。用戶僅需對所需的產品性能進行支付,不必以獲取產品的全部性能為前提。如此,產品的性價比得到明顯的提升。蘋果公司旗下iTunes憑借讓用戶在線整理歌曲庫、僅對入庫歌曲進行付費的商業模式,減少了用戶購買整張唱片專輯的成本以及盜版資源的泛濫,也節省了用戶為聽喜歡的歌曲而不得不更換CD的時間。iTunes成為美國最大的在線音樂商家,為蘋果公司創造了巨大的經濟利益。
           

          精準化、精細化營銷的基礎是透過豐富、海量的數據去深入分析用戶的消費行為與意圖,開展全渠道營銷、拓展數據來源成為必要之舉。所謂全渠道營銷是指企業采用ABCD等技術,通過實體商店、網上商城、移動終端、社交網絡等多元化的渠道滿足用戶多方面的綜合性需求,給予用戶全方面的直接溝通以及一體化消費體驗,并在不同渠道之間實現精準銜接。其間,企業以數據的形式隨時記錄和采集用戶的所有相關行為。數字化測量隱含了兩個基本假設,分別是用戶行為受到潛在意識的支配以及偏好趨于穩定。分析用戶過去的行為總是能夠為企業提供有價值的市場信息,這些信息也成為企業制定營銷決策的重要依據。從這個角度來看,全渠道營銷也意味著營銷活動的全面數字化,即由數據驅動人流、物流、信息流、資金流的共享與匯集。優衣庫以信息化管理的方式打通供應鏈的主要環節,基于對用戶數據的分析進行市場預測,連接線上、線下鏈條,改善生產、分配流程,降低庫存數量。同時,優衣庫還利用人工智能技術建立全球用戶的數據平臺,加強對用戶需求變化的觀察與判斷,實現從“為所有人而做”向“為你而做”的轉變。

           

          (三)生產模式趨于模塊化、柔性化

          精準化、精細化的營銷模式倒逼上游的生產體系發生變化,模塊化、柔性化生產模式應運而生,進而逐步替代了工業化時代的單一性、批量化生產模式。為了滿足顧客的多樣化需求,企業的生產裝配線必須具有快速調整的能力。為此,必須實現適合于定制化產品的模塊化制造。模塊化是指半自律的子系統,通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成的更加復雜思維系統或過程(青木昌彥、安藤晴彥,2003),意即將產品的某些要素組合在一起,構成一個具有特定功能的子系統,將這個子系統作為通用性的模塊與其他產品要素進行多種組合,構成新的系統,產生多種不同功能或相同功能、不同性能的系列產品。產品的模塊化由兩部分組成,一部分是所有產品共有的,另一部分是體現產品定制特征的,企業將共同的部分事先組裝起來,一旦顧客提出自己的特定要求,便將這些滿足要求的部件迅速組裝上去,從而可以提高速度和效率。模塊化有多種形式,其中可組合模塊化(Sectional Modularity)可提供最大程度的多樣化和定制化,允許任何數量的不同構建類型按任何方式進行配置,只要每一構件與另一構件以標準接口進行連接,如同兒童積木,組成積木的對象個數僅僅受想象力的限制(派恩,2000)。

           

          柔性化生產最早由英國莫林斯公司于1965年首次提出,生產技術的發展不斷擴大了柔性化生產的內涵與形式。數字技術與制造業的不斷融合帶來制造范式的變革,制造業在數字化空間中實現閉環、賦能的價值循環。與傳統的工業技術相比,ABCD等數字技術的突出特點就是它們更加善于捕捉由數字化和信息技術普及所帶來的無處不在的力量,智能化的生產線能夠在少品種、大批量生產與多品種、小批量生產之間的任意切換。數字經濟降低了企業的搜索成本、復制成本、運輸成本、溯源成本以及認證成本,極大地提升了生產的柔性化、供應鏈協同以及對生產風險的管控(Goldfarb and Tucker,2017)。企業可以根據實時獲取的市場信息進行生產要素的配置,合理安排生產計劃,彈性釋放產能,加快庫存周轉。隨著線上交易的普及,計算機在對用戶訂單進行分析后,為企業設定了最優的規劃方案,信息、數字產品以及實體產品的運輸成本及運輸效率都得到了明顯改善。三一集團作為高度離散化的制造型企業,在經過數字化升級后,建立起基于三維仿真的數字化規劃之上多車間協同、執行一體化的柔性化生產模式,生產效率、物流配送效率得以提高,生產周期、誤操作、不良品率、人力成本、運營成本等均有不同程度的降低。

           

          柔性化、智能化的生產使得企業能夠更為靈活地生產用戶需要的產品,生產模式從傳統的大規模生產轉變為數字經濟下個性化定制。ABCD等技術強化了企業對生產流程的管控,促進產品質量的持續改善,也為企業打開了讓用戶參與生產活動的大門。在影響用戶購買意愿的各類因素中,個性化、產品類型具有顯著影響,而價格的影響卻微乎其微(Moon et al.,2008)。與標準化產品相比,個性化產品更好地滿足了用戶的需求,給用戶帶來更高的價值。用戶不再滿足于僅僅作為產品的被動接受者,而是更希望擁有在眾多的產品屬性中進行選擇的權利,根據個人喜好進行組合。用戶是具有創造性的個體或群體,有意愿,也有能力與企業共同進行產品的設計與研發(Dahl et al.,2015)。如果用戶對自我偏好有更好的了解、更好地表達偏好并且更多地參與到產品中,那么獲得的價值就會更高(Franke et al.,2009)。因此,很多企業推出了由用戶自行設計產品的網站,通過一系列的技術引導,幫助用戶發現需求、表達需求,然后根據用戶的作品進行定制化生產。上汽大通采用C2B模式,在數字化平臺上構建數字化運營體系和數字化營銷體系,推出用戶確認、在線互動、眾智造車、隨心選配、個性創造、自選服務、安心置換等定制化業務,打造全生命周期的數字化場景體驗,實現用戶對生產活動的全程在線參與。

           

          (四)產品設計趨于版本化、迭代化

          技術進步對于經濟與社會的作用,必然要借助于產品形式(Mowery and Rosenberg,1998)。信息、數據的普及增強了用戶對產品的了解,企業提供優質的產品要比壟斷渠道、提高營銷力度更為重要。Excite@Home在與谷歌的競爭中,盡管在營銷方面投入大力度,但是忽略了對產品的改善,從而走向衰落。

           

          柔性化生產與個性化定制加強了市場供需兩端的銜接,企業與用戶共同參與生產活動進一步加快了產品的更新換代。新產品的生命周期在無意當中縮短,產品在時間維度上的價值潛力逐漸超過了其他方面。工業化時代,企業的產品設計是從大眾化的基本需求出發,追求性能完美的“大產品”,常常忽略了用戶群體之間的差異,對于用戶需求的響應速度明顯不足。面對市場需求的不確定性,用戶識別、敏捷學習、迭代試錯是企業動態適應外部環境變化的重要能力(Coviello and Joseph,2012)。企業過度地追求向市場推出完美化的產品反而會貽誤最佳時機,降低市場競爭力。較為合理的做法,則是在發現市場空缺后,以有限的資源支出,快速提供一個較為可行的產品。這個產品不必滿足用戶所需的全部內容,但是需要具備最關鍵的功能并且能夠維持最低程度的運行。即使產品在剛推出后遭遇失敗,企業也能夠在較短時間內從用戶反饋的數據和信息中尋找原因。通過對原始創意進行不斷的調整與修正,治療用戶痛點,在發布一個又一個新版本的過程中實現創意市場化以及產品的迭代與升級(Ries,2011)。迭代創新模式降低了企業面臨的資源稟賦約束,也增強了企業的戰略多樣性(Andries et al.,2013)。迭代化的生產節奏,有助于企業將供需兩端的發展與變化及時地融入到產品的設計之中,更好地感知、把握、轉化新的機遇。谷歌公司在2007年發布安卓系統1.0版本,通過建立開放的系統平臺,吸引眾多的開發者與用戶,按照改版、新增、改善的思路對系統性能進行持續的升級,歷經20多個版本的迭代過程,如今已迭代至11.0版本。

           

          在數字化空間中,詳細的技術參數全方位地展示了每一件產品,物理世界的虛擬呈現降低了企業試錯與創新的成本。對于一些設計原理高度復雜的產品,也能夠被數字化為零散的組裝部件,較為準確地還原系統集成的步驟。技術人員對產品情況的系統性了解,降低了企業在技術進步過程中不得不面臨的不確定性(Nelson,1982)。企業必須通過增加新的產品,不斷強化自身的競爭力,企業之間圍繞產品迭代展開激烈的競爭。盡管市場上第一個產品需要較高的固定成本支出,但是在之后的迭代成本卻很低。已形成一定市場規模的產品若是無法迅速迭代,從而更好地融入用戶的生活,便有可能會被其他新產品所取代。塞班操作系統在與安卓操作系統競爭的過程中,采用了閉環式系統且僅屬于諾基亞的專屬配置,在產品性能的迭代方面處于劣勢,導致越來越多的用戶只能加入安卓的陣營。為了維持塞班系統的運行,諾基亞內部組建了龐大的運營團隊。臃腫的組織機構提高了管理成本,研發部門之間技術協調的難度隨之增加,使得諾基亞的競爭優勢被削弱。最終,諾基亞在迫不得已的情況下戰略性放棄了塞班系統。

           

          在產品性能不斷迭代與升級的同時,企業還需要兼顧對多樣化、個性化需求的滿足。針對不同的用戶群體提供差異化的版本,盡可能地增加總的價值供給。例如,允許普通用戶低價或者免費使用產品的基本功能,以此建立基本的利基市場;針對付費的高級用戶,則提供一些更為高級的性能與服務,進一步改善使用體驗。美國奈飛(Netflix)公司按照付費情況,將會員服務分為基礎、標準、高級3個檔次。其中,基礎服務包括移動設備觀看、無限瀏覽、隨時取消、首月免費,同時觀看1個屏幕;標準服務在基礎服務的基礎上增加了高清可視,可以同時觀看2個屏幕;高級服務在標準服務的基礎上又增加了超清畫面,可以同時觀看4個屏幕。微軟公司在推出Windows7系統時,為了更好地適應不同用戶群體的消費特點,將產品進一步細分為初級版、家庭普通版、家庭高級版、專業版、企業版以及旗艦版6個版本,不同版本的功能、桌面體驗、常規操作、網絡性能存在細微的差別。在數字經濟下,沿著時間和空間兩個維度進行產品版本劃分,近乎創意無限,這樣企業就可以低甚至零邊際成本實現產品差異化,進而實現成本領先優勢和產品差別化優勢的兼顧和結合。

           

          (五)研發模式趨于開放化、開源化

          傳統的封閉式、閉源式創新模式在市場需求趨同、信息相對有限的情況時具有優勢,但是在響應多樣化需求以及應對不確定性方面存在不足。數字經濟時代下,任何企業都不具備在所有領域保持領先的全部技術、資源與能力,只有在不斷凝聚、展現新想法的過程中才能發展壯大。因此,創新不應僅僅是組織內部的閉門造車,而是需要整個生態的協力共進。整個生態在價值創造上的協同,產生指數級的增長效應。有價值的思想遍布數字化空間的各個角落,企業要實現可持續發展顯然不能忽略規模龐大的外部知識。ABCD等技術以及開源系統能夠為企業源源不斷地輸入新的創意,開放化創新模式為產品迭代提供了強勁動能。從概念上講,開放化創新是指企業借助互聯網將研發職能眾包給非特定的主體,在任何時間、任何地點對各種形式的意見都保持開放、接收的姿態,并將其中好的創意表現在產品和服務中。以維基百科為例,通過向全球用戶開放編輯功能,加快詞條的解釋與更新,在2002~2008年之間已擁有多種語言版本,共計20多萬組詞條,信息儲量遠超大不列顛百科全書。

           

          眾包有助于企業調動網絡上的資源與能力,將研發活動交由最合適的人員在最有效率的地方來開展。通過匯聚來自不同領域的知識,發掘跨界創新的潛力,構建創新生態圈。在動態、不確定的市場環境中,生態圈內部參與主體的多元化為信息交換、解決問題提供了更多的選擇,也提高了系統的穩定性、應對未知風險的能力(Reeves et al.,2020)。企業借助生態圈內部合作伙伴跨界提供的專業知識基礎,有利于優化創新的成本、質量和速度,更好地適應用戶需求的變化(Rigby and Zook,2002)。Raymond將創新模式區分為大教堂模式和集市模式,二者分別對應了封閉化和開放化的創新文化。與大教堂模式相比,集市模式下開放化、開源化的研發思路,吸引了多方參與主體,也增強了企業對市場機遇的捕捉(Raymond,1999)。2000年初,寶潔因為研發能力停滯,導致企業市值縮水800億美元。隨后,寶潔將非核心業務全部剝離,并且增加了創新支出規模,將研發重心轉至企業內外部創意的整合與孵化,而不再僅僅依賴于內部研發。為了促進研發團隊之間的信息共享,寶潔建立了產品資訊平臺,加強與用戶、供應商以及其他合作伙伴的技術交流。經過4年多的變革,寶潔完成了對近200個品牌產品的更新換代,還陸續推出一些全新的產品類別,其中一半以上的創新成果來源于組織外部。海爾集團的開放化創新平臺HOPE,旨在打造全球智慧家庭領域最大的技術創新入口和交互平臺,通過內部1000多名接口人,緊密對接10萬多家一流資源、120多萬名科學家和工程師,組成一流資源的創新生態圈,形成了一個遍布全球的創新網絡,進而實現了“世界就是我的研發部”的開放化創新局面。

           

          開放化創新模式可以分為外部知識在組織內部的利用,以及內部知識向組織外部的轉移。在內向開放化創新與外向開放化創新的協同作用下,知識的跨界傳播與交互促進不同主體在數字化空間中密集的虛擬集聚,催生出開放化創新網絡,如圖9所示。替代式競爭促使企業對新知識的探索,不斷尋找競爭優勢的新基礎(普拉哈拉德、拉馬斯瓦米,2018)。借助互聯網的力量,企業能夠在創新網絡中實時獲取互補性資產,尤其是隱性知識的積累。與顯性知識相比,隱性知識往往是特定情境下的產物,具有較強的情境依賴性。數字化、密集化的創新網絡降低了隱性知識在不同情境下應用的試錯成本,加快隱性知識的創造、傳播、共享,促進產品迭代、技術升級以及創新擴散。只有接受者表現出更為積極的姿態,知識才能夠在不同主體之間實現有效“轉移”(Nelson and Winter,1982)。這也要求企業與創新網絡中的其他主體建立更為密切的連接,在汲取新思想、新知識的同時,充分發掘并整合生態中的碎片化價值。Linux系統向全球開放源代碼,允許程序員在原始系統的基礎上進行修改、研發與測試,提高產品質量和性能。正是憑借匯聚全球愛好者的共同努力,Linux系統被廣泛地應用于各類計算機硬件設備中。根據中國信通院發布的《中國云計算開源發展調查報告(2018年)》,有80%以上的企業在使用私有云的過程中應用了開源技術。

           

          (六)用工模式趨于多元化、彈性化

          工業化時代,用工模式表現出直接雇傭、剛性化的特點,在用工成本上給企業造成了很大的負擔。特別是在產業轉型升級、智力資本價值凸顯、勞動力結構和配置亟待優化的背景下,傳統用工模式加重了企業發展的困境。在開放化創新模式下,企業勞動力結構與技術之間的匹配扭曲,會阻礙新技術應用所帶來的積極效應,抑制創新產出(Bresnahan et al.,2002)。ABCD等技術應用對生產率的影響具有不確定性,而只有在特定情境下與高技術勞動力相結合之后才能產生正向的促進作用(Black and Lynch,2001)。高技術勞動力在數據分析、深度思考以及解決新問題等方面的優勢,對ABCD等技術形成有益的賦能與補充,其市場需求日益增加(Autor et al.,2003; Akerman et al.,2015)?;ヂ摼W促進了企業與高技術勞動力之間快速匹配,二者之間通過建立短期、靈活的項目契約關系,達成合作。勞動者不必拘泥于傳統組織的束縛,企業也能夠按需招聘、降低用工成本、提高創新能力。由于長期、穩定的用工契約被打破,勞動者在整個職業生涯中將會完成更多性質不同的工作,終身學習成為每個人必備的新技能。這種新的用工形態較好地迎合了高技術勞動力的工作偏好,被稱為零工經濟?;谠萍夹g而建立的人力云模型,為企業在全球范圍內實時獲得人才資源提供了便利。根據國際咨詢機構Staffing Industry Analysts統計,2017年全球人力云總收入達到820億美元,全球零工經濟規模達到3.7萬億美元。根據世界銀行發布的《世界發展報告2019》,當前全球零工經濟的活躍勞動者不到0.5%,發展中國家的這一數據不到0.3%,未來還有很大的發展空間,特別是在高技術勞動力的供給方面。根據在線工業人才供應商PeopleReady對美國勞動者的調研結果,有超過52%的勞動者表示計劃將在2020年承擔更多的零工任務。

           

          企業可以根據數據分析的結果僅保留穩定性的最小單位,將每個項目作為浮動結構,借助互聯網在全球范圍內調用所需資源,并支付相應的費用(忻榕等,2019)。零工經濟平臺匯聚了來自全球各地的勞動力,無論是軟件開發,還是圖形設計,在線服務的供給超過了需求,企業管控的重點從工人工作狀態的監督轉變為對勞動產出的評估。海爾在大幅削減中層管理人員后,在冊員工不足6萬人,但是通過雙創平臺向社會提供了超過100萬人次的零工就業機會。海爾通過雙創平臺向零工就業人員提供必要的資源支持,匯聚全社會的智力資本,不斷推進人力的社會化。ABCD等技術的應用,進一步加強了海爾對在線勞動進度以及產出的管控。

           

          在創新驅動的全球氛圍下,零工經濟使得組織邊界隨著目標的變化而變化,勞動者之間以項目為單位形成液態組織。液態組織沒有層級結構,人才、技術、知識等要素在自由流動的過程中實現共融共生。自適應、自驅動的模式強化了勞動者的“使命感和歸屬感”,激發了組織的創新活力。多元化、彈性化的用工模式,也使得企業能夠對市場競爭和變革做出快速、有效的應對。以字節跳動為例,企業自成立之日起建立了信任文化,員工可以在重大項目之間調配或者自行組建項目團隊,按照團隊目標、關鍵成果進行周期性考核。憑借項目團隊的自主創新能力,字節跳動在8年多的時間里,陸續推出了今日頭條、抖音短視頻、懂車帝等產品,業務遍布全球150個國家和地區。

           

          由于ABCD等技術的應用加快了決策自動化,簡單勞動崗位大幅減少,企業對高技術勞動力的需求日益擴大,員工隊伍中高技術勞動力占比將不斷提高。根據麥肯錫全球研究院發布的《人機共存的新紀元:自動化、就業和生產力》,自動化促使全球生產力以每年0.8%至1.4%的速度持續提高,對全球15萬億美元的工作內容形成替代,從事簡單勞動的員工將面臨轉業和技能提升的現實壓力。在多元化、彈性化的用工模式下,企業的用工理念從“為我所有”轉變為“為我所用”。靈活用工的思路不僅有助于企業優化用工成本,而且有利于緩解高技術勞動力供不應求的失衡局面。根據金柚網研究院發布的《2019中國靈活用工及靈活就業研究報告》,2017年中國除去勞務派遣外的靈活用工滲透率僅為1%,遠低于美國和日本的同期水平;隨著企業對人才需求的日益擴大,預計在2018~2025年,中國靈活用工市場的復合增長率將達到23%以上。

           

          五、總結與建議

          ABCD等技術正在快速地向經濟和社會的各個領域滲透,帶來了全方位的深層次變革。數字經濟背景下,基于交叉網絡外部效應的作用,用戶價值主導和替代式競爭成為驅動企業管理變革的兩個根本力量,具體而言,用戶在商業活動中將發揮更為重要的作用,替代式競爭則驅使著企業的管理創新?;贏BCD等技術在企業之間形成數據穿透推進了信息孤島的互聯互通,企業在制定戰略方向時選擇“做正確的事”并且追求企業價值最大化,更加符合數字經濟的內在要求。ABCD等技術對企業的數字化賦能彰顯了智力資本價值,有限合伙制和雙重股權結構應運而生,強化了創始股東的超級控制權。此外,“高管股東化、員工創客化、用戶員工化、社群圈層化”的治理機制創新切實激發了利益相關者的積極性,驅使企業各種利益相關者身份的模糊化和融合化。在顛覆式創新與替代式競爭的數字規則下,企業內部管理的變革方向主要表現為:組織結構趨于網絡化、扁平化,營銷模式趨于精準化、精細化,生產模式趨于柔性化、個性化,產品設計趨于版本化、迭代化,研發模式趨于開放化、開源化,用工模式趨于多元化、彈性化。

           

          全球數字化革命浪潮下,ABCD等技術的廣泛應用使得產業結構和產業組織發生巨大變化,市場競爭變得更加復雜激烈,企業面臨著一系列新的機遇和挑戰。面對經濟世界的“百年未有之大變局”,數字化轉型、智能化升級業已成為各類企業戰略方向上的不二選擇。對于中國企業而言,應當重點圍繞以下4個方面做出應對。

           

          第一,確立數字化轉型意識。區別于工業化時代企業主要關注于產品的數量、質量和價格等屬性,數字經濟下企業管理將圍繞用戶而展開,產品、服務的模式均以價值的創造與供給為核心。數字化不僅是利用ABCD等技術提升效率,而且意味著競爭屬性的變化,也意味著管理思維和范式的轉變。企業只有聚焦滿足用戶多元化、個性化的需求,不斷加強與生態伙伴的密切協作,才有可能把握住數字化機遇。與發達國家的企業相比,中國企業數字化轉型意識還普遍較為薄弱。根據埃森哲2019年9月發布的《2019埃森哲中國企業數字轉型指數》,僅有9%的中國企業在數字化轉型后產生了良好的經營績效,在盈利性、成長性以及應對外部沖擊等方面都有著更佳表現,而絕大多數企業的數字化轉型實踐尚沒有帶來實質性的成果。根據波士頓咨詢公司2019年1月發布的《為中國互聯網下一階段做好準備》,僅有25%的中國制造企業提出將建造智慧工廠,而美國與德國分別有54%和46%的制造企業開始進行轉型,中國制造企業在智慧連接、數據整合、智慧決策、人機協作4個方面的表現,也落后于美國與德國的同類企業。在數字產業經歷了原始的“野蠻生長”期之后,在用戶數量逐漸逼近“天花板”乃至趨于市場飽和的背景下,中國企業需要盡早確立數字化轉型意識,從根本上轉變傳統管理理念。讓用戶切實、有效地參與到生產、設計等活動中,通過賦能用戶與員工充分發揮智力資本的力量,在不斷探索ABCD等技術升級及其廣泛應用的同時,加速推動其與實體經濟的深度融合,從消費互聯網時代邁入產業互聯網時代,即“從C端到B端”的轉移。

           

          第二,及早制定實施數字化轉型戰略。根據埃森哲2019年9月發布的《2019埃森哲中國企業數字轉型指數》,有67%的高管認為在未來1到2年“數字技術+商業”是企業發展的主要動能,有54%的高管表示將在強化核心業務的同時,開拓新的業務。面對數字化轉型的大勢所趨,中國企業迫切需要制定數字化轉型戰略,依據戰略管理的組成要素,制定既先進又可行的數字化戰略及其實施方案。雖然并不存在普適性的數字化戰略,但“成功的企業是一樣的,失敗的企業各有各的不幸”,這就要求企業依據“系統決定成敗”的理念,先行滿足數字化轉型的關鍵要件;同時根據“牽一發而動全身”的特點及時“補短板”。對制造業企業的數字化轉型而言,需要構建數字化決策體系與管控系統,促進組織結構的網絡化、扁平化;需要注重線上和線下渠道有機結合,運用大數據增強營銷行為的精準化、精細化;需要運用數字孿生、數字主線(Digital Thread)、高性能模糊控制器、智能制造等技術加強生產流程管理,促進生產活動的模塊化、柔性化;需要整合客戶關系管理系統和產品設計平臺,利用敏捷開發和精益創業方法論,助推產品的版本化和迭代化;需要選擇開放型創新平臺和各類開源軟件,激勵全球各種“興趣小組”主動發現問題并貢獻解決方案,實現研發與創新的開放化和開源化;需要利用零工經濟趨勢,基于在線工作平臺,采用多元化、彈性化的用工模式,有效匯聚“碎片化”價值。當然,這里所談的數字化戰略轉型,只是擇其要點而言,遠非全部。即便是對于芯片制造而言,一條生產線就會涉及50多個細分行業、2000~5000道工序。顯然,現實中的數字化戰略轉型過程是一個復雜的系統工程,不僅僅是技術層面的選擇,也不完全是管理方面的考量,甚至包含著對體制改革的內在要求以及對各種利益集團的精心考慮和妥善安排。

           

          第三,加強對數字化人才的內培外引。隨著數字化轉型的不斷深入,企業對數字化人才的需求日益擴大。培養、吸納一批具有數字技能的人才隊伍,對于企業轉型升級、強化核心優勢是必不可少的。根據埃森哲于2018年7月發布的《智企業 新工作》,預計2018~2022年間,全球企業加大在人工智能、人機協作上投資,收入將提高38%,總利潤將增加4.8萬億美元,員工規模將增加10%。根據德勤于2020年2月發布的《制造業工作的未來》,隨著先進技術的發展,在未來10年,美國制造業面臨的數字化人才缺口將達到200萬以上。毫無疑問,未來中國對數字化人才的需求肯定會更為旺盛,對此,企業需要主動應對。企業應設立副總裁級別的首席數字官(CDO),統籌軟件平臺建設、運營以及數字化人才隊伍的管理。在加大對企業內部人員的數字技能進行培養的同時,利用外部渠道向全球招聘所需要的數字化人才。作為傳統制造業典型的通用電氣公司,2011年開始著手制造業數字化轉型以來,僅2012~2016年的5年間就迅速從外部特別是硅谷地區新招聘了7500名數字化人才。與此同時,公司加強對原有員工的數字化培訓,加速員工輪崗。到2016年6月,在30.7萬名的員工隊伍中,有2.8萬人從事與數字化相關的業務(中田敦,2018)。正是這些數字化人才的新活力,助推了通用電氣向“數字化制造業”的成功轉型。

           

          第四,充分利用中央和地方政府的支持性政策。黨的十八大以來,中共中央、國務院圍繞數字產業化和產業數字化已經出臺了百余個專項戰略規劃和指導意見,如國家創新驅動發展戰略、“十三五”國家信息化規劃、推進“互聯網+”行動、制造業與互聯網融合發展、發展工業互聯網、科技基礎設施與儀器向社會開放、打造“雙創”升級版、構建“雙創”支撐平臺、發展“眾創空間”、加快發展生產性服務業、大力發展電子商務、促進大數據發展行動、新一代人工智能發展規劃、物聯網發展、物流業中長期規劃、云計算創新發展、移動互聯網發展、數字鄉村發展戰略、擴大和升級信息消費,等等,幾乎涉及了數字經濟的方方面面和各個環節。與此同時,各個部委和各級地方政府圍繞發展數字經濟及其具體業態也出臺了眾多支持性政策。從整體來看,中國政府針對數字經濟發展已經制定了較為完整健全的政策體系,各項具體配套政策業已漸次落地,日益完善的政策體系必將為中國企業數字化轉型釋放出更多的“利好”。為此,企業應該用好用足中央和地方政府的各種支持政策,合理利用各級政府的產業引導基金,充分享用地方政府的人才引進政策,大力開展數字化投資,盡早收獲“數字效益”。

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