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          組織進化與協同共生

          組織進化與協同共生

          • 分類:新聞中心
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2021-11-05
          • 訪問量:0

          【概要描述】01

          企業環境再認識

          ?

          今天所有企業經營環境的變化,最明顯的特點就是超越了行業的邊界。原因在于數字技術,它在硬件、數據、算法等基礎上實現了一系列“聯動效應”,使得企業的生態空間變了。

          ?

          我們今天討論的升維、降維,根本的特點就是經營空間改變,不再是原有的這個空間。在研究過程中,我們發現超越行業的聯動效應有三個聯通,這讓我們對行業的認識完全改變。

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          聯動效應一 場景聯通

          ?

          我們有新的場景聯通的時候,上下游的關系就被重新定義。原有的上下游的關系是在一條產業鏈上。但如果能打通數據,原來不是上下游關系的人,也可以跟我連在一起,而且會產生新的價值主張。

          ?

          今天,場景聯通在商業上已普遍實現。所以我們會發現,現在整個上下游的關系其實是變了。

          ?

          聯動效應二 數據貫通

          ?

          我們可以通過數據的分享和應用,把原來沒有相關性的行業連接起來。當你把數據打通時,原來跟你完全不相關的行業可以產生共振。

          ?

          我相信這點大家已經越來越有感受。舉個例子,無數的出租車的行駛數據疊加起來后,可以對城市的交通路況一覽無余,優化導航產品的開發;還可以幫助零售商更有效地進行選址開店決策。

          ?

          這種連接所產生的新效應,往往會給我們非常多的驚喜和價值。

          ?

          聯動效應三 價值互通

          ?

          通過不同場景的用戶關系和數字資產的融合,可以形成一個非常巨大的價值磁場,而且成本可控,甚至變得更低。

          ?

          中國有非常多的新興企業,采用了很新的方式來打國際市場。比如SHEIN,在很短的時間非常高速地增長、占有國際市場,它的方法就是集合中國服裝的供應鏈,以非常有效的成本、高效的響應速度來滿足全球市場。

          ?

          SHEIN其實就是貫通了不同場景的用戶資產和數據資源,形成了一個新的商業模式,它的行業邊界是完全不一樣的。今年它已經取代了亞馬遜,成為全球谷歌應用商店和蘋果應用商店下載量最高的購物 App。

          ?

          因此我希望大家理解,我們過去的一些知識和經驗,在今天已經不太實用了。數字化正在吞噬整個有形的工業世界。今天,我們需要一種新的意識、新的世界觀、新的方式來重構組織與運行。

          ?

          ?

          02

          三個基礎概念

          分工、分形、混沌

          ?

          基于管理的新現實、管理思想的發展以及領先企業的管理實踐,我們發現,在組織內部,協同已經是戰略要素。在今天真實的現實環境中,組織也必須跟外部去做協同效應,必須與外部的各種關系共生,必須從整體的視角去探討。

          ?

          因此,我就明確提出了組織進化的新形態:協同共生論。為什么會是組織協同或者協同共生的邏輯?這需要我們先理解三個基本概念。

          ?



          分工



          原指勞動分工,即各種社會勞動力的劃分與獨立化。今天行業的劃分、國際市場的劃分,以及國家間的產業結構,都是通過「分工」來實現的。

          ?



          分形



          分形是其組成部分以某種方式分成與整體相似的形。分形理論的原則是自相似原則和迭代生成原則。

          ?



          混沌



          混沌是一種有序和無序的混合狀態,在這種狀態下,有許多無法預測的事件和變化,但是一個系統行為的基本模式是可以確定的。

          ?

          這三個基本概念可以幫助我們理解整個組織管理為什么會從組織協同或者協同共生的邏輯往上走,且我們就是依據這個過程往下推。我們今天所看到的所有這些專業化的分形、行業領域的變化或網絡結構的出現,都是一個從無序到有序的組織社會化過程。因此,我們需要做的這件事就是在無序當中形成有序。

          ?

          有人問我,如果組織一直在混沌中,績效到底從哪里來?我就跟他說,你要想辦法在不確定和動態中,找到你自己的相對穩定。兩者之間是一個轉化的過程。

          ?

          今天專業化的分形、行業領域的變化、網絡結構的出現,都是從無序到有序的組織社會化過程。我們想辦法做的就是在無序當中形成有序。如果你能在無限鏈接的空間當中,找到價值共創,就會有機會。

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          ?

          03

          協同共生論概念的提出

          ?

          在《協同共生論》一書中,一共介紹了六個案例。這六個案例共性的特點在于它們會找到一個非常重要的關鍵影響因素,形成一個企業的協同網絡,而這種協同網絡就會讓它有機會做價值的共創。

          ?

          協同共生這個概念指的是一個共生單元能夠不斷尋求協同增效,實現邊界內組織成長、跨邊界組織成長,或者是系統自進化,進而達到整體價值最優的動態過程。也就是說,協同共生的目的非常明確,就是實現整體價值最優的一個動態過程。

          ?

          ?

          ?

          這個動態的過程有三種狀態,可能是邊界內的,也有可能是跨邊界的,還有可能是內外邊界互動的。為了讓這三種狀態能夠得到整體價值最優,通過協同共生的方式,也許這個成長會超出你的想象。

          ?

          比如說做內部工程,組織內部共生就是要在內部的協同效率增效,讓邊界內的組織成長變得更高;組織外的共生就是跨邊界的,跟外部實現協同增效;而內外部工程的概念就是我們講的系統自進化。

          ?



          組織內部共生



          ?

          組織內部共生的目標是通過組織內部協同效率增效,實現邊界內組織成長。組織內的共生,最重要的事情就是責權利對等。也就是說,我們對我們自己所承擔的角色和責任,能夠獨立把它做出來。只有每個人承擔了責任,愿意為自己的分工付出價值,這時組織內部的效率是最高的。

          ?



          組織外部共生



          ?

          組織外共生追求的不僅是內部效率,我們要尋求的是外部效率,此時它不是權責利對等的概念,更強調的是能否形成一整個企業的價值網絡,讓彼此協同。

          ?

          于是我們就必須要有共同的價值、共同的目標,有技術平臺,有共享的數據,讓我們的認知和思維都要達到一致的水平。如果我們還是用分工的方式,就無法形成外部的價值網絡。

          ?



          組織內外共生



          ?

          內外部共生就是我們講的系統自進化了。組織內外部共生要的是一個更大系統的效率。我們就要求你內部責權利對等、外部分形,也就是我們要從無序變有序的過程,彼此能夠形成真正的價值、目標、技術、數據、認知思維的認同。

          ?

          ?

          04

          三個價值空間,釋放最優價值

          ?

          組織內外部協同共生的內涵,其實是做三個價值空間:

          ?



          企業內部的價值空間



          ?

          它包括生產、營銷、技術、供應以及管理,所有的環節能夠各自創造價值,又協同作戰產生整體效應。

          ?

          有些企業的數字化轉型沒有達到預期,很大的原因就是這一步沒做到,沒有產生我們在組織內部的整體效應,我們內部沒有辦法讓各個分工能夠很好地獨立創造價值又協同作戰。

          ?



          組織外部的價值空間



          ?

          將組織放在一個價值網當中,然后我們能夠相互協作,共享資源和能力,最后獲得比一個單獨的運作單元更大的成長空間。

          ?

          為什么按照數字化邏輯成長的企業速度快,就是因為它比我們多了一個空間,它的價值就會增長。

          ?



          不同行業、不同領域的企業,通過相互協作共創,創造出原來行業或者原來領域從未有過的新價值。



          ?

          今天非常多的新興企業,從成長速度、增長規模、產生的價值,到影響的人群范圍,很多傳統企業做不到。按照組織內外協同共生的邏輯去看,就是這些新興企業是三個空間的組合。

          ?

          這就是我想告訴各位,組織內外的協同共生實際上是解決三個價值空間的問題。只要我們能夠讓三個空間的整體價值最優、動態遞進,那我相信大家的價值就會被釋放出來。

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          ?

          05

          協同共生的四個管理方法

          ?

          協同共生效應的核心是什么?大家記住是一個增效的過程。

          ?

          前一陣與大家討論這個話題時,有位企業家問,如果我要跟別人共生,你能不能簡單告訴我,需要做哪幾件事情,我就分享協同共生論的四個管理方法。

          ?

          第一,協同共生效應的核心是增效作用。

          ?

          我們如果與別人協同共生,是把別人的價值拿來,而不能增加新的價值,那么這個協同共生就不可能存在。沒有增值是不能產生協同共生的。

          ?

          很多人總是希望,協同共生的時候是把別人的價值拿過來,那我就跟他講說,這種共生是吞噬、是替代,或者是偏害,人家不可能持續你共生。所以第一個解決的方案就是怎么去實現增效作用。

          ?

          第二,利用協同共生的架構,來實現效率與價值的進化。

          ?

          組織管理基本是沿著兩個維度去做的,一個是改進效率,一個是增加價值。一件事情能否增加價值,就是看這兩個維度,整個管理其實就是在討論這兩個最重要的部分。

          ?

          因此,管理是一個沒有最終答案的領域,是一個不斷進化的過程,它是一個永恒的追問。無論是效率還是價值,其實都是一個不斷進化的過程,只有持續不斷地進化,才會得到更大的管理效益。

          ?

          第三,協同共生的SDAP管理模型:

          場景(Scene)-意愿(Desirability)-能力(Ability)-過程(Process)

          ?

          管理最主要的還是管行為,思想是管不了的。組織行為學能夠進行管理的原因就是管理行為。組織行為學的基本模型就是情景,然后行為反應,最后結果產出。

          ?

          所以按照組織行為學的基本研究模型,場景(Scene)-意愿(Desirability)-能力(Ability)-過程(Process),我們發現了協同共生的管理方式。

          ?

          我們設置一個場景,讓協同共生的單元都在這個場景之下。接下來我們要有行為上的要求,也就是你共生的意愿、實現共生的能力。而在這個過程中,我們要尋求最終的結果和反應,所以我們就把協同共生的過程納入管理過程的框架。

          ?

          第四,協同共生價值重構:決策、邊界、鏈接與平臺

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          實現協同共生最基礎的問題,就是價值到底從哪里來?我們發現決策、組織邊界、鏈接與平臺四個要素對價值重構產生關鍵影響。

          ?

          比如海爾的人單合一,就是將他的員工與顧客用一個訂單的方式,把邊界組合在一起,它就有了大型制造企業的柔性化能力這樣的一種新價值重構。

          ?

          數字化背景下,組織管理最難的就是邊界。邊界如果拓得太寬,可能就會無法駕馭。邊界不開放,其實你是不能共生。如果邊界很窄,你就沒有價值跟別人交換。

          ?

          按照科斯的理論,我們必須確保企業在邊界內效率最高、成本最優,這樣組織才具有競爭力。所以價值重構,我們就要討論邊界的問題。我們在協同共生這個概念當中,最后要解決的問題就是價值重構如何實現。

          ?

          德魯克說,對于未來,我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來,就像試著在夜晚沒有燈的鄉間小路,心懷忐忑地盯著后視鏡開車。這是沒有意義的。預測未來的最好方式就是創造它。(本文完)

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          組織進化與協同共生

          【概要描述】01

          企業環境再認識

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          今天所有企業經營環境的變化,最明顯的特點就是超越了行業的邊界。原因在于數字技術,它在硬件、數據、算法等基礎上實現了一系列“聯動效應”,使得企業的生態空間變了。

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          我們今天討論的升維、降維,根本的特點就是經營空間改變,不再是原有的這個空間。在研究過程中,我們發現超越行業的聯動效應有三個聯通,這讓我們對行業的認識完全改變。

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          聯動效應一 場景聯通

          ?

          我們有新的場景聯通的時候,上下游的關系就被重新定義。原有的上下游的關系是在一條產業鏈上。但如果能打通數據,原來不是上下游關系的人,也可以跟我連在一起,而且會產生新的價值主張。

          ?

          今天,場景聯通在商業上已普遍實現。所以我們會發現,現在整個上下游的關系其實是變了。

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          聯動效應二 數據貫通

          ?

          我們可以通過數據的分享和應用,把原來沒有相關性的行業連接起來。當你把數據打通時,原來跟你完全不相關的行業可以產生共振。

          ?

          我相信這點大家已經越來越有感受。舉個例子,無數的出租車的行駛數據疊加起來后,可以對城市的交通路況一覽無余,優化導航產品的開發;還可以幫助零售商更有效地進行選址開店決策。

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          這種連接所產生的新效應,往往會給我們非常多的驚喜和價值。

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          聯動效應三 價值互通

          ?

          通過不同場景的用戶關系和數字資產的融合,可以形成一個非常巨大的價值磁場,而且成本可控,甚至變得更低。

          ?

          中國有非常多的新興企業,采用了很新的方式來打國際市場。比如SHEIN,在很短的時間非常高速地增長、占有國際市場,它的方法就是集合中國服裝的供應鏈,以非常有效的成本、高效的響應速度來滿足全球市場。

          ?

          SHEIN其實就是貫通了不同場景的用戶資產和數據資源,形成了一個新的商業模式,它的行業邊界是完全不一樣的。今年它已經取代了亞馬遜,成為全球谷歌應用商店和蘋果應用商店下載量最高的購物 App。

          ?

          因此我希望大家理解,我們過去的一些知識和經驗,在今天已經不太實用了。數字化正在吞噬整個有形的工業世界。今天,我們需要一種新的意識、新的世界觀、新的方式來重構組織與運行。

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          02

          三個基礎概念

          分工、分形、混沌

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          基于管理的新現實、管理思想的發展以及領先企業的管理實踐,我們發現,在組織內部,協同已經是戰略要素。在今天真實的現實環境中,組織也必須跟外部去做協同效應,必須與外部的各種關系共生,必須從整體的視角去探討。

          ?

          因此,我就明確提出了組織進化的新形態:協同共生論。為什么會是組織協同或者協同共生的邏輯?這需要我們先理解三個基本概念。

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          分工



          原指勞動分工,即各種社會勞動力的劃分與獨立化。今天行業的劃分、國際市場的劃分,以及國家間的產業結構,都是通過「分工」來實現的。

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          分形



          分形是其組成部分以某種方式分成與整體相似的形。分形理論的原則是自相似原則和迭代生成原則。

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          混沌



          混沌是一種有序和無序的混合狀態,在這種狀態下,有許多無法預測的事件和變化,但是一個系統行為的基本模式是可以確定的。

          ?

          這三個基本概念可以幫助我們理解整個組織管理為什么會從組織協同或者協同共生的邏輯往上走,且我們就是依據這個過程往下推。我們今天所看到的所有這些專業化的分形、行業領域的變化或網絡結構的出現,都是一個從無序到有序的組織社會化過程。因此,我們需要做的這件事就是在無序當中形成有序。

          ?

          有人問我,如果組織一直在混沌中,績效到底從哪里來?我就跟他說,你要想辦法在不確定和動態中,找到你自己的相對穩定。兩者之間是一個轉化的過程。

          ?

          今天專業化的分形、行業領域的變化、網絡結構的出現,都是從無序到有序的組織社會化過程。我們想辦法做的就是在無序當中形成有序。如果你能在無限鏈接的空間當中,找到價值共創,就會有機會。

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          03

          協同共生論概念的提出

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          在《協同共生論》一書中,一共介紹了六個案例。這六個案例共性的特點在于它們會找到一個非常重要的關鍵影響因素,形成一個企業的協同網絡,而這種協同網絡就會讓它有機會做價值的共創。

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          協同共生這個概念指的是一個共生單元能夠不斷尋求協同增效,實現邊界內組織成長、跨邊界組織成長,或者是系統自進化,進而達到整體價值最優的動態過程。也就是說,協同共生的目的非常明確,就是實現整體價值最優的一個動態過程。

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          這個動態的過程有三種狀態,可能是邊界內的,也有可能是跨邊界的,還有可能是內外邊界互動的。為了讓這三種狀態能夠得到整體價值最優,通過協同共生的方式,也許這個成長會超出你的想象。

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          比如說做內部工程,組織內部共生就是要在內部的協同效率增效,讓邊界內的組織成長變得更高;組織外的共生就是跨邊界的,跟外部實現協同增效;而內外部工程的概念就是我們講的系統自進化。

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          組織內部共生



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          組織內部共生的目標是通過組織內部協同效率增效,實現邊界內組織成長。組織內的共生,最重要的事情就是責權利對等。也就是說,我們對我們自己所承擔的角色和責任,能夠獨立把它做出來。只有每個人承擔了責任,愿意為自己的分工付出價值,這時組織內部的效率是最高的。

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          組織外部共生



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          組織外共生追求的不僅是內部效率,我們要尋求的是外部效率,此時它不是權責利對等的概念,更強調的是能否形成一整個企業的價值網絡,讓彼此協同。

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          于是我們就必須要有共同的價值、共同的目標,有技術平臺,有共享的數據,讓我們的認知和思維都要達到一致的水平。如果我們還是用分工的方式,就無法形成外部的價值網絡。

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          組織內外共生



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          內外部共生就是我們講的系統自進化了。組織內外部共生要的是一個更大系統的效率。我們就要求你內部責權利對等、外部分形,也就是我們要從無序變有序的過程,彼此能夠形成真正的價值、目標、技術、數據、認知思維的認同。

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          04

          三個價值空間,釋放最優價值

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          組織內外部協同共生的內涵,其實是做三個價值空間:

          ?



          企業內部的價值空間



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          它包括生產、營銷、技術、供應以及管理,所有的環節能夠各自創造價值,又協同作戰產生整體效應。

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          有些企業的數字化轉型沒有達到預期,很大的原因就是這一步沒做到,沒有產生我們在組織內部的整體效應,我們內部沒有辦法讓各個分工能夠很好地獨立創造價值又協同作戰。

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          組織外部的價值空間



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          將組織放在一個價值網當中,然后我們能夠相互協作,共享資源和能力,最后獲得比一個單獨的運作單元更大的成長空間。

          ?

          為什么按照數字化邏輯成長的企業速度快,就是因為它比我們多了一個空間,它的價值就會增長。

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          不同行業、不同領域的企業,通過相互協作共創,創造出原來行業或者原來領域從未有過的新價值。



          ?

          今天非常多的新興企業,從成長速度、增長規模、產生的價值,到影響的人群范圍,很多傳統企業做不到。按照組織內外協同共生的邏輯去看,就是這些新興企業是三個空間的組合。

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          這就是我想告訴各位,組織內外的協同共生實際上是解決三個價值空間的問題。只要我們能夠讓三個空間的整體價值最優、動態遞進,那我相信大家的價值就會被釋放出來。

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          05

          協同共生的四個管理方法

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          協同共生效應的核心是什么?大家記住是一個增效的過程。

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          前一陣與大家討論這個話題時,有位企業家問,如果我要跟別人共生,你能不能簡單告訴我,需要做哪幾件事情,我就分享協同共生論的四個管理方法。

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          第一,協同共生效應的核心是增效作用。

          ?

          我們如果與別人協同共生,是把別人的價值拿來,而不能增加新的價值,那么這個協同共生就不可能存在。沒有增值是不能產生協同共生的。

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          很多人總是希望,協同共生的時候是把別人的價值拿過來,那我就跟他講說,這種共生是吞噬、是替代,或者是偏害,人家不可能持續你共生。所以第一個解決的方案就是怎么去實現增效作用。

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          第二,利用協同共生的架構,來實現效率與價值的進化。

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          組織管理基本是沿著兩個維度去做的,一個是改進效率,一個是增加價值。一件事情能否增加價值,就是看這兩個維度,整個管理其實就是在討論這兩個最重要的部分。

          ?

          因此,管理是一個沒有最終答案的領域,是一個不斷進化的過程,它是一個永恒的追問。無論是效率還是價值,其實都是一個不斷進化的過程,只有持續不斷地進化,才會得到更大的管理效益。

          ?

          第三,協同共生的SDAP管理模型:

          場景(Scene)-意愿(Desirability)-能力(Ability)-過程(Process)

          ?

          管理最主要的還是管行為,思想是管不了的。組織行為學能夠進行管理的原因就是管理行為。組織行為學的基本模型就是情景,然后行為反應,最后結果產出。

          ?

          所以按照組織行為學的基本研究模型,場景(Scene)-意愿(Desirability)-能力(Ability)-過程(Process),我們發現了協同共生的管理方式。

          ?

          我們設置一個場景,讓協同共生的單元都在這個場景之下。接下來我們要有行為上的要求,也就是你共生的意愿、實現共生的能力。而在這個過程中,我們要尋求最終的結果和反應,所以我們就把協同共生的過程納入管理過程的框架。

          ?

          第四,協同共生價值重構:決策、邊界、鏈接與平臺

          ?

          實現協同共生最基礎的問題,就是價值到底從哪里來?我們發現決策、組織邊界、鏈接與平臺四個要素對價值重構產生關鍵影響。

          ?

          比如海爾的人單合一,就是將他的員工與顧客用一個訂單的方式,把邊界組合在一起,它就有了大型制造企業的柔性化能力這樣的一種新價值重構。

          ?

          數字化背景下,組織管理最難的就是邊界。邊界如果拓得太寬,可能就會無法駕馭。邊界不開放,其實你是不能共生。如果邊界很窄,你就沒有價值跟別人交換。

          ?

          按照科斯的理論,我們必須確保企業在邊界內效率最高、成本最優,這樣組織才具有競爭力。所以價值重構,我們就要討論邊界的問題。我們在協同共生這個概念當中,最后要解決的問題就是價值重構如何實現。

          ?

          德魯克說,對于未來,我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來,就像試著在夜晚沒有燈的鄉間小路,心懷忐忑地盯著后視鏡開車。這是沒有意義的。預測未來的最好方式就是創造它。(本文完)

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          • 分類:新聞中心
          • 作者:
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          • 發布時間:2021-11-05
          • 訪問量:0
          詳情

          01

          企業環境再認識

           

          今天所有企業經營環境的變化,最明顯的特點就是超越了行業的邊界。原因在于數字技術,它在硬件、數據、算法等基礎上實現了一系列“聯動效應”,使得企業的生態空間變了。

           

          我們今天討論的升維、降維,根本的特點就是經營空間改變,不再是原有的這個空間。在研究過程中,我們發現超越行業的聯動效應有三個聯通,這讓我們對行業的認識完全改變。

           

          聯動效應一 場景聯通

           

          我們有新的場景聯通的時候,上下游的關系就被重新定義。原有的上下游的關系是在一條產業鏈上。但如果能打通數據,原來不是上下游關系的人,也可以跟我連在一起,而且會產生新的價值主張。

           

          今天,場景聯通在商業上已普遍實現。所以我們會發現,現在整個上下游的關系其實是變了。

           

          聯動效應二 數據貫通

           

          我們可以通過數據的分享和應用,把原來沒有相關性的行業連接起來。當你把數據打通時,原來跟你完全不相關的行業可以產生共振。

           

          我相信這點大家已經越來越有感受。舉個例子,無數的出租車的行駛數據疊加起來后,可以對城市的交通路況一覽無余,優化導航產品的開發;還可以幫助零售商更有效地進行選址開店決策。

           

          這種連接所產生的新效應,往往會給我們非常多的驚喜和價值。

           

          聯動效應三 價值互通

           

          通過不同場景的用戶關系和數字資產的融合,可以形成一個非常巨大的價值磁場,而且成本可控,甚至變得更低。

           

          中國有非常多的新興企業,采用了很新的方式來打國際市場。比如SHEIN,在很短的時間非常高速地增長、占有國際市場,它的方法就是集合中國服裝的供應鏈,以非常有效的成本、高效的響應速度來滿足全球市場。

           

          SHEIN其實就是貫通了不同場景的用戶資產和數據資源,形成了一個新的商業模式,它的行業邊界是完全不一樣的。今年它已經取代了亞馬遜,成為全球谷歌應用商店和蘋果應用商店下載量最高的購物 App。

           

          因此我希望大家理解,我們過去的一些知識和經驗,在今天已經不太實用了。數字化正在吞噬整個有形的工業世界。今天,我們需要一種新的意識、新的世界觀、新的方式來重構組織與運行。

           

           

          02

          三個基礎概念

          分工、分形、混沌

           

          基于管理的新現實、管理思想的發展以及領先企業的管理實踐,我們發現,在組織內部,協同已經是戰略要素。在今天真實的現實環境中,組織也必須跟外部去做協同效應,必須與外部的各種關系共生,必須從整體的視角去探討。

           

          因此,我就明確提出了組織進化的新形態:協同共生論。為什么會是組織協同或者協同共生的邏輯?這需要我們先理解三個基本概念。

           

          • 分工

          原指勞動分工,即各種社會勞動力的劃分與獨立化。今天行業的劃分、國際市場的劃分,以及國家間的產業結構,都是通過「分工」來實現的。

           

          • 分形

          分形是其組成部分以某種方式分成與整體相似的形。分形理論的原則是自相似原則和迭代生成原則。

           

          • 混沌

          混沌是一種有序和無序的混合狀態,在這種狀態下,有許多無法預測的事件和變化,但是一個系統行為的基本模式是可以確定的。

           

          這三個基本概念可以幫助我們理解整個組織管理為什么會從組織協同或者協同共生的邏輯往上走,且我們就是依據這個過程往下推。我們今天所看到的所有這些專業化的分形、行業領域的變化或網絡結構的出現,都是一個從無序到有序的組織社會化過程。因此,我們需要做的這件事就是在無序當中形成有序。

           

          有人問我,如果組織一直在混沌中,績效到底從哪里來?我就跟他說,你要想辦法在不確定和動態中,找到你自己的相對穩定。兩者之間是一個轉化的過程。

           

          今天專業化的分形、行業領域的變化、網絡結構的出現,都是從無序到有序的組織社會化過程。我們想辦法做的就是在無序當中形成有序。如果你能在無限鏈接的空間當中,找到價值共創,就會有機會。

                  

           

          03

          協同共生論概念的提出

           

          在《協同共生論》一書中,一共介紹了六個案例。這六個案例共性的特點在于它們會找到一個非常重要的關鍵影響因素,形成一個企業的協同網絡,而這種協同網絡就會讓它有機會做價值的共創。

           

          協同共生這個概念指的是一個共生單元能夠不斷尋求協同增效,實現邊界內組織成長、跨邊界組織成長,或者是系統自進化,進而達到整體價值最優的動態過程。也就是說,協同共生的目的非常明確,就是實現整體價值最優的一個動態過程。

           

           

           

          這個動態的過程有三種狀態,可能是邊界內的,也有可能是跨邊界的,還有可能是內外邊界互動的。為了讓這三種狀態能夠得到整體價值最優,通過協同共生的方式,也許這個成長會超出你的想象。

           

          比如說做內部工程,組織內部共生就是要在內部的協同效率增效,讓邊界內的組織成長變得更高;組織外的共生就是跨邊界的,跟外部實現協同增效;而內外部工程的概念就是我們講的系統自進化。

           

          • 組織內部共生

           

          組織內部共生的目標是通過組織內部協同效率增效,實現邊界內組織成長。組織內的共生,最重要的事情就是責權利對等。也就是說,我們對我們自己所承擔的角色和責任,能夠獨立把它做出來。只有每個人承擔了責任,愿意為自己的分工付出價值,這時組織內部的效率是最高的。

           

          • 組織外部共生

           

          組織外共生追求的不僅是內部效率,我們要尋求的是外部效率,此時它不是權責利對等的概念,更強調的是能否形成一整個企業的價值網絡,讓彼此協同。

           

          于是我們就必須要有共同的價值、共同的目標,有技術平臺,有共享的數據,讓我們的認知和思維都要達到一致的水平。如果我們還是用分工的方式,就無法形成外部的價值網絡。

           

          • 組織內外共生

           

          內外部共生就是我們講的系統自進化了。組織內外部共生要的是一個更大系統的效率。我們就要求你內部責權利對等、外部分形,也就是我們要從無序變有序的過程,彼此能夠形成真正的價值、目標、技術、數據、認知思維的認同。

           

           

          04

          三個價值空間,釋放最優價值

           

          組織內外部協同共生的內涵,其實是做三個價值空間:

           

          • 企業內部的價值空間

           

          它包括生產、營銷、技術、供應以及管理,所有的環節能夠各自創造價值,又協同作戰產生整體效應。

           

          有些企業的數字化轉型沒有達到預期,很大的原因就是這一步沒做到,沒有產生我們在組織內部的整體效應,我們內部沒有辦法讓各個分工能夠很好地獨立創造價值又協同作戰。

           

          • 組織外部的價值空間

           

          將組織放在一個價值網當中,然后我們能夠相互協作,共享資源和能力,最后獲得比一個單獨的運作單元更大的成長空間。

           

          為什么按照數字化邏輯成長的企業速度快,就是因為它比我們多了一個空間,它的價值就會增長。

           

          • 不同行業、不同領域的企業,通過相互協作共創,創造出原來行業或者原來領域從未有過的新價值。

           

          今天非常多的新興企業,從成長速度、增長規模、產生的價值,到影響的人群范圍,很多傳統企業做不到。按照組織內外協同共生的邏輯去看,就是這些新興企業是三個空間的組合。

           

          這就是我想告訴各位,組織內外的協同共生實際上是解決三個價值空間的問題。只要我們能夠讓三個空間的整體價值最優、動態遞進,那我相信大家的價值就會被釋放出來。

           

           

          05

          協同共生的四個管理方法

           

          協同共生效應的核心是什么?大家記住是一個增效的過程。

           

          前一陣與大家討論這個話題時,有位企業家問,如果我要跟別人共生,你能不能簡單告訴我,需要做哪幾件事情,我就分享協同共生論的四個管理方法。

           

          第一,協同共生效應的核心是增效作用。

           

          我們如果與別人協同共生,是把別人的價值拿來,而不能增加新的價值,那么這個協同共生就不可能存在。沒有增值是不能產生協同共生的。

           

          很多人總是希望,協同共生的時候是把別人的價值拿過來,那我就跟他講說,這種共生是吞噬、是替代,或者是偏害,人家不可能持續你共生。所以第一個解決的方案就是怎么去實現增效作用。

           

          第二,利用協同共生的架構,來實現效率與價值的進化。

           

          組織管理基本是沿著兩個維度去做的,一個是改進效率,一個是增加價值。一件事情能否增加價值,就是看這兩個維度,整個管理其實就是在討論這兩個最重要的部分。

           

          因此,管理是一個沒有最終答案的領域,是一個不斷進化的過程,它是一個永恒的追問。無論是效率還是價值,其實都是一個不斷進化的過程,只有持續不斷地進化,才會得到更大的管理效益。

           

          第三,協同共生的SDAP管理模型:

          場景(Scene)-意愿(Desirability)-能力(Ability)-過程(Process)

           

          管理最主要的還是管行為,思想是管不了的。組織行為學能夠進行管理的原因就是管理行為。組織行為學的基本模型就是情景,然后行為反應,最后結果產出。

           

          所以按照組織行為學的基本研究模型,場景(Scene)-意愿(Desirability)-能力(Ability)-過程(Process),我們發現了協同共生的管理方式。

           

          我們設置一個場景,讓協同共生的單元都在這個場景之下。接下來我們要有行為上的要求,也就是你共生的意愿、實現共生的能力。而在這個過程中,我們要尋求最終的結果和反應,所以我們就把協同共生的過程納入管理過程的框架。

           

          第四,協同共生價值重構:決策、邊界、鏈接與平臺

           

          實現協同共生最基礎的問題,就是價值到底從哪里來?我們發現決策、組織邊界、鏈接與平臺四個要素對價值重構產生關鍵影響。

           

          比如海爾的人單合一,就是將他的員工與顧客用一個訂單的方式,把邊界組合在一起,它就有了大型制造企業的柔性化能力這樣的一種新價值重構。

           

          數字化背景下,組織管理最難的就是邊界。邊界如果拓得太寬,可能就會無法駕馭。邊界不開放,其實你是不能共生。如果邊界很窄,你就沒有價值跟別人交換。

           

          按照科斯的理論,我們必須確保企業在邊界內效率最高、成本最優,這樣組織才具有競爭力。所以價值重構,我們就要討論邊界的問題。我們在協同共生這個概念當中,最后要解決的問題就是價值重構如何實現。

           

          德魯克說,對于未來,我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來,就像試著在夜晚沒有燈的鄉間小路,心懷忐忑地盯著后視鏡開車。這是沒有意義的。預測未來的最好方式就是創造它。(本文完)

           

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